Del på LinkedIn

Tema: NPS Operationalisering af Net Promoter Score i praksis: De 4 største udfordringer

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


”Customer Experience Management” og øget “Kundeorientering” står rigtig højt på de fleste virksomheders strategiske agenda som et indsats- og forbedringsområde. I den sammenhæng er Net Promoter Score (NPS) den i både Danmark og internationalt mest udbredte metode til at måle kundetilfredshed på.

Artiklen formål er at give inspiration og konkrete anbefalinger til, hvordan man kan arbejde med de typiske 4 største udfordringer, som jeg ser, at virksomheder har med at implementere Net Promoter Score i praksis.

Artiklens indhold
De 4 største udfordringer med at implementere og operationalisere Net Promoter Score:

  1. At få pædagogiseret formidlingen af NPS resultaterne, så samtlige medarbejdere FORSTÅR
  2. At få et operationelt fællessprog, der kobler det overordnede NPS resultat til den beskrivelse af kundeorienteret adfærd, som medarbejderne skal have i virksomhedens Touch Points.
  3. At få lavet beregninger og en business case på den økonomiske effekt af en forbedret NPS.

At flytte fokus fra kun at nedbringe antallet af utilfredse kunder (Detractors = score 0-6) til et systematisk fokus på at løfte flere fra score 7-8 (tilfredse) til score 9-10 (meget tilfredse).

1. At få pædagogiseret formidlingen af NPS resultaterne, så samtlige medarbejdere FORSTÅR dem

En af fordelene ved Net Promoter Score konceptet er, at udviklingen i det overordnede resultat af ”Vil du anbefale os …?” spørgsmålet nemt kan følges. En af udfordringerne er, at både ledere og medarbejdere typisk har svært ved at forholde sig til, hvad det egentlig betyder i praksis.

I ovenstående figur er det eneste, man tydeligt kan forstå er, hvordan NPS scoren går op og ned, men ikke hvor mange kunder der reelt er utilfredse, tilfredse og meget tilfredse.

Pædagogisering af NPS formidlingen
En af måderne at pædagogisere formidlingen af NPS resultaterne er igennem at vise SPREDNINGEN i tallene bag selve NPS beregningen, dvs. vise hvor mange kunder, der er

  • Utilfreds = score 0-6
  • Tilfreds = score 7-8
  • Meget tilfreds = score 9-10.

Som det kan ses af figuren og tallene på næste side, så giver det et helt andet billede af NPS resultatet på NPS = 20, når man kan se, at det faktisk betyder, at 12 % er utilfredse, 56 % tilfredse og 32 % meget tilfredse. Når tallene pludselig bliver så tydelige, så kalder de også langt mere på LEDELSESMÆSSIG handling dels om antallet af utilfredse, man skal have gjort noget ved, og dels om potentialet i at flytte flere kunder op i kategorien af meget tilfredse.

Forståelse for hvor mange kunder der kan lave en SHITSTORM
Hvis man er en virksomhed, der har mange kunder, så kan det også medvirke til ”anskuelighedsundervisning”, hvis man oversætter og beregner, hvor mange kunder i ABSOLUTTE tal det drejer sig om. Hvis man f.eks. har 5000 kunder, og 12 % af dem er utilfredse, så svarer det til 600 utilfredse kunder. Og så bør man sammen med sine medarbejdere stille spørgsmålet: ”Kan og vil vi leve med, at vi potentielt set har 600 kunder, der er utilfredse og måske kan starte en SHITSTORM eller blot rate os lavt på Trustpilot eller lignende?” Erfaringsmæssigt plejer det både hos ledere og medarbejdere at give stof til eftertanke, når man omregner NPS resultatet til antal kunder i praksis.

2. At få et operationelt fællessprog, der kobler det overordnede NPS resultat til den beskrivelse af kundeorienteret adfærd, som medarbejderne skal have i virksomhedens Touch Points.

Hvis Net Promoter Scoren skal hæves og dermed kundetilfredsheden, så skal man have medarbejderne til endnu bedre at have forståelse for, hvilken kundevendt adfærd der rent faktisk skaber de meget tilfredse kunder. Det er min erfaring, at de fleste virksomheder, når de arbejder med træning og kompetenceudvikling af medarbejdernes serviceadfærd over for kunderne, primært skelner imellem:

  • Den dårlige/forkerte/uhensigtsmæssige serviceadfærd over for kunderne
  • Den gode/rigtige /ønskværdige serviceadfærd over for kunderne.

I arbejdet med NPS og implementering af forbedret medarbejderadfærd over for kunderne har det vist sig yderst effektivt at indføre et fællessprog omkring 3’er adfærd, 8’er adfærd og 10’er adfærd.

Fordele og styrker ved ”3’er, 8’er og 10’er adfærds” konceptet
Praktiske erfaringer fra arbejdet i danske virksomheder med dette fællessprog er, at styrkerne bl.a. er følgende 5 ting:

  1. Det er lettere at forklare og forstå ting, når man kan se dem i forhold til noget, dvs. det er lettere at forklare ønsket serviceadfærd ved at forklare forskellen imellem 8’er og 10’er adfærd (evt. også 3’er adfærd) end ved ”blot” at beskrive den maksimale ambition om 10’er adfærd. Ligesom man igennem beskrivelse af 3’er adfærd tydeligt kan forklare uønsket adfærd.
  2. Det, at medarbejderne bliver sat til at drøfte forskellen i deres adfærd mellem 3’er, 8’er og 10’er adfærd, har vist sig at understøtte, at man tænker lidt mere ambitiøst om sin adfærd.
  3. At medarbejderne får en ”aha–oplevelse” om, at der faktisk ikke er så krævende at komme helt op på en 10’er adfærd.
  4. At det er et let huskbart sprog og let for også lederne at kommunikere: ”Var det nu en 3’er, 8’er eller en 10’er adfærd, du der havde?” etc. (Gør feedback lettere).
  5. Erfaringer har også vist, at ved at arbejde med ambitionsniveauet for serviceadfærd i den høje ende, dvs. 8’er og 10’er adfærd, så hæves kunden ofte også = færre utilfredse kunder (= mindre 3’er adfærd).

3. At lave beregninger og en business case på den økonomiske effekt af en forbedret NPS

Der findes masser af både praktiske cases og forskning, der dokumenterer, at der ER en rigtig god business case i at løfte virksomhedens kundetilfredshed. F.eks. taler tallene i nedenstående figur fra Temkin Group fra en analyse på tværs af alle brancher deres  tydelige sprog om de økonomiske sammenhænge. Det er min erfaring, at der faktisk er temmelig mange ledelser, der bliver lidt overraskede over så stor en forskel, der er på, om kunderne bliver tilfredse = scorer 7-8 eller kunderne bliver meget tilfredse = scorer 9-10.

Denne store forskel gør det så selvfølgelig også interessant at regne på business casen i at flytte flere af de kunder, som i dag er i kategorien, der scorer 7-8, op i kategorien der scorer 9-10.

Rigtigt mange virksomheder rapporterer deres kundetilfredshed enten alene ved NPS tallet eller ved at rapportere, hvor mange kunder der SAMLET SET er ”Tilfredse eller meget tilfredse”. Men som figuren viser, så er der en markant forskel på kundernes forventede kundeloyalitet, om de har score 7-8 = tilfredse eller de har scoret 9-10= meget tilfredse.

Det er derfor meget vigtigt, at ledelsesrapporteringen tilrettelægges, så man kan se fordelingen på henholdsvis tilfredse og meget tilfredse. Erfaringsmæssigt er der tit nogen, der undrer sig over, hvorfor utilfredse kunder fortsat forventer at være kunder/vil købe fremadrettet. Det kan typisk skyldes, at skifteomkostningerne til en alternativ leverandør er meget store. Derfor vil kunden fortsat handle i den pågældende virksomhed, men må nok så betragtes som en ”tvangskunde”.

Erfaringsmæssigt er det en af de lidt sværere opgaver at arbejde med beregninger af lønsomheden i øget kundeloyalitet, men det gør det ikke mindre væsentligt at få gjort.

Der er 3 gode argumenter for at investere tid og ressourcer i dette beregningsarbejde:

  1. At beregningerne i business casen i f.eks. at løfte flere kunder fra 7-8 til 9-10 kategorien kan indgå i de beslutninger, man skal træffe om, hvor meget man vil investere i at løfte kundetilfredsheden.
  2. Virksomhedens egne tal for betydningen af øget kundeloyalitet på toplinje og bundlinje bør ligeledes indgå i ”storytellingen” til samtlige medarbejdere om, hvorfor øget kundetilfredshed er vigtig, herunder hvorfor det i den høje ende af skalaen ikke er ligegyldigt, om kunderne bliver tilfredse eller meget tilfredse.
  3. Jo mere dokumentation en virksomhed har om lønsomheden i øget kundetilfredshed, jo nemmere er det også at holde fast i de besluttede tiltag og investeringer i øget kundetilfredshed, når/hvis der undervejs kommer nogle ”konjunkturudsving” eller andre årsager til, at virksomheden bliver økonomisk presset og dermed skal ud i nogle besparelser. Det kan typisk hjælpe til at sikre, at man ikke laver besparelser de forkerte steder.

Anbefalinger til arbejdet med beregninger af lønsomheden i forbedret
kundetilfredshed

Det helt overordnede råd er, at det handler om at starte rejsen med at begynde at dokumentere nogle af sammenhængene imellem graden af kundetilfredshed og den omsætning, som kunderne lægger i jeres virksomhed samt selvfølgelig også ”ambassadørvilligheden”. Nogle grove estimater er til at starte med bedre end slet ingen økonomiske beregninger, fordi de medvirker til at øge bevidstheden om, at der ER disse væsentlige sammenhænge.

Når man skal lave business case beregningerne så kan man f.eks. måle på sammenhængen imellem:

  • Kundernes omsætning hos jer, og hvor tilfredse de er.
  • Antal produkter eller serviceydelser de køber hos jer (delkunder versus helkunder).
    (I en bank f.eks. lønkontokunder versus helkunder med boliglån, billån og pension samlet hos banken).
  • Antal år I har kunderne i gennemsnit.
    (Forsikringsselskaber og teleselskaber kan måle på antal år, de i gennemsnit har en bilforsikringskunde/mobilabonnementskunde).

BtB virksomheder har ofte nemmere ved at trække data på, hvad de enkelte kunder køber /omsætter for. Men BtC virksomheder kan også arbejde med disse beregninger. F.eks. gik en supermarkedskæde ud til deres kunder og spurgte:

  • ”Vil du anbefale dette supermarked til andre?”.
  • ”Hvor stor en % -del af jeres husholdningsbudget (+ også tal i absolutte kroner) til dagligvarer anvender jeres familie i dette supermarked per måned?”

Herefter kunne man så nemt lave beregningerne imellem, hvor mange kr. per måned de kunder, som scorede 9-10, lagde i supermarkedet sammenlignet med de kunder, som scorede 7-8, eller de utilfredse der scorede 0-6.

4. At flytte fokus fra kun at nedbringe antallet af utilfredse kunder (Detractors = score 0-6) til et systematisk fokus på at løfte flere fra score 7-8 (tilfredse) til score 9-10 (meget tilfredse).

Alt for mange virksomheder har et for ensidigt fokus på at bringe antallet af utilfredse kunder ned, når de generelt arbejder med at forbedre virksomhedens kundetilfredshed. Det er SELVFØLGELIG helt klart et fokusområde både at arbejde BREDT med at fjerne årsagerne til, at kunderne bliver utilfredse og i særdeleshed i BtB virksomheder også på enkelt kundeniveau have processer for ”operation kunderedning”. Det er en systematisk proces for, hvordan man følger op på kunder, der i kundetilfredshedsanalysen har scoret i intervallet 0-6, da de med stor sandsynlighed går med overvejelser om at forlade virksomheden som kunder.

Det nye for mange virksomheder er imidlertid at skulle arbejde SYSTEMATISK med at løfte kunderne fra score 7-8 = tilfredse op til score 9-10 = meget tilfredse. Her er der 2 anbefalinger til konkrete tilgange:

  1. At tage de eksisterende skriftlige kommentarer der kommer i kundetilfredshedsanalysen og GRUPPERE dem i henholdsvis kommentarer fra de, som har scoret 7-8 og de, som har scoret 9-10. Mange virksomheder kapitaliserer ikke nok på de skriftlige kommentarer, og når man grupperer dem på denne måde, viser der sig ofte et mønster i, hvad der kendetegner noget af det, som kan løfte kundeoplevelsen op til score 9-10.
  2. Hvis kunderne er utilfredse, er der rigtig mange kundeanalyser, som så har INDBYGGET et spørgsmål om, hvad årsagen er til utilfredsheden. På samme måde anbefales det at indbygge et spørgsmål til de kunder, som har scoret 7-8 om, hvad der skal til, hvis de skal løftes op på score 9-10.

Hvad løfter typisk kundernes tilfredshed fra score 7-8 til score 9-10?

Det er selvfølgelig virksomhedsspecifikt, hvad der er der skal til for at løfte kundeoplevelserne op fra score 7-8 til score 9-10, dvs. forskellen på en 8’er adfærd og en 10’er adfærd. Der er dog alligevel nogle generelle erfaringer om, hvad der løfter kundetilfredsheden højere op. Det er følgende:

  • Hvis vi giver kunden noget ekstra information.
  • Når vi er proaktive.
  • Gradbøjninger af medarbejder attituden f.eks. forskellen mellem at være ”engageret” til en 8’er adfærd eller ”engageret” til en 10’er adfærd.
  • Empati og forståelse for kundens situation.
  • Hvordan vi lykkes med First Moment of Truth og Last Moment of Truth i en henvendelse/sagsforløb.

Implementering af øget kundeorienteret adfærd i praksis med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet

Implementering af en øget kundeorienteret adfærd med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet og fællessproget 3’er, 8’er og 10’er adfærd er grundlæggende en kulturudviklingsproces, da der er tale om ændringer af holdninger, mindset og adfærd i forhold til at blive mere kundefokuseret.

En sådan kulturudviklingsproces vil typisk bl.a. indeholde følgende elementer:

  • En bearbejdning og pædagogisering af den eksisterende kundetilfredshedsrapportering, således at man kan se spredningen på 3’er, 8’er og 10’er kategorierne.
  • Lederne skal klædes på med ”Kundefokuseret ledelse”, og hvad 2-spors forbedringstilgangen betyder for deres lederrolle, samt hvordan de skal drive kulturudviklingsprocessen.
  • Medarbejderne skal uddannes, således at de forstår tankesættet og får en øget ”udefra og ind forståelse”.
  • Der skal tilrettelægges en proces, som sikrer, at man konkret får implementeret forskellen på 8’er adfærd og 10’er adfærd i de enkelte Touch Points samt fokus på den stærkt uønskede 3’er adfærd.
  • Det skal sikres, at arbejdet med den kundevendte adfærd implementeres i årets gang i virksomheden, herunder på møder, i bonusordninger, i MUS etc.

Held og lykke med jeres operationalisering af Net Promoter Score.

Klaus Lund
kl@klauslund.dk

For yderligere information kontakt Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte tlf. 40 35 67 75.

 

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.