Del på LinkedIn

Praktiske erfaringer og råd i forbindelse med effektfuld træning af ledere og medarbejderne i øget kundeorientering

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Strategiimplementering


Artiklens formål er at videreformidle en række praktiske erfaringer og gode råd i forbindelse med, at man som virksomhed ønsker at træne medarbejderne i øget kundeorientering. Uanset om det hedder kundeorientering, servicetræning, Customer Experience Management, Service Excellence, Touch Point Management – som i den sidste ende er paraplybegreber og buzz words – så handler det om at gøre ledere og medarbejdere endnu bedre til at skabe tilfredse og loyale kunder.

9 praktiske erfaringer og gode råd med træning af ledere og medarbejdere i øget kundeorientering

I det efterfølgende gennemgås, hvad man med fordel kan være opmærksom på i forbindelse med træning og uddannelse af ledere og medarbejdere i øget kundeorientering.

  1. Fokus på business casen i øget kundeorientering
  2. Træningsindholdets 4 hovedkategorier
  3. Linjelederne skal eje ansvaret for den daglige opfølgning
  4. Det rette mix af holdningsbearbejdning og helt lavpraktisk operationalisering af ønsket kundeadfærd
  5. Fælles kundeorienteringssprog og værktøjskasse, men differentieret implementering
  6. Kobling imellem den eksterne branding og medarbejdernes kundeorientering
  7. God service kommer indefra – korrelationen imellem kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed
  8. Train the Trainer uddannelse i virksomhedens kundeorienteringskoncept
  9. Synliggørelse af best practices – intern markedsføringsplan for mindst 12 måneder.
Erfaring 1: Fokus på business casen i øget kundeorientering

For at sikre, at man som topledelse også ender med at være vedholdende i sin fokus på øget kundetilfredshed, er det vigtigt at arbejde meget med den økonomiske business case i øget kundeorientering, da man ellers kan risikere at nedprioritere denne satsning ”første gang”, der kommer lidt økonomisk modvind i virksomheden. Nogle af de ting, man kan forsøge at se på, er:

  • Hvilken sammenhæng er der imellem vores meget tilfredse kunder og de kunder, som blot er tilfredse, og hvor meget køber de hos os? (delkunder/helkunder).
  • Hvilken sammenhæng er der imellem det dækningsbidrag, vi har på meget tilfredse kunder versus de mindre tilfredse kunder? (Meget tilfredse kunder er ofte villige til at betale en premium price, fordi de er særligt tilfredse, mens for de mellemfornøjede er det prisen, der måske gør det attraktivt at være kunde).
  • Hvilken sammenhæng er der imellem kundeafgang og kundetilfredshed i forskellige afdelinger/forretninger/filialer/lande og så medarbejdertilfredsheden de pågældende steder?

Ud fra ovenstående tal kan man regne på, hvor meget mere man vil omsætte for/tjene, hvis man kan flytte x % af kunderne op i en højere tilfredshedskategori. Det er selvfølgelig også vigtigt, at man kommunikerer til medarbejderne, hvilke ”loyalitetsdrivere” der er de vigtigste for at skabe yderligere kundeloyalitet.

For at sikre, at man som topledelse også ender med at være vedholdende i sin fokus på øget kundetilfredshed, er det vigtigt at arbejde meget med den økonomiske business case i øget kundeorientering, da man ellers kan
risikere at nedprioritere denne satsning ”første gang”, der kommer lidt økonomisk modvind i virksomheden.

Erfaring 2: Træningsindholdets 4 hovedkategorier

Når der skal fastlægges indhold af træningen af medarbejderne i øget kundeorientering, så er erfaringen, at det er hensigtsmæssigt at tænke i nedenstående 4 indholdskategorier:
Rigtigt meget træning i kundeorientering og service indeholder typisk fokus på holdningerne og på de egentlige færdigheder. Man kan med fordel også fokusere på, at der dels er meget konkret viden om og indsigt i, hvad det er, vores kunder helt konkret forventer af os i forskellige Touch Points på deres vej igennem virksomheden og dels også på de interne kunderelationer.

Erfaring 3: Linjelederne skal eje ansvaret for den daglige opfølgning

Det er vigtigt, at processen tilrettelægges således, at der ikke ”kun” bliver tale om træning af medarbejderne, men at der også planlægges en løbende og kontinuerlig opfølgning, som 1. linje lederne har ejerskab til og er klædt på til. Opfølgningsprocessen kan med fordel understøttes af f.eks. mødepakker og andre hjælpeværktøjer samt deling af best practices imellem lederne på tværs af organisationen.
Dette kan f.eks. tilrettelægges i en fælles og lidt struktureret proces, hvor den første fase kan se således ud:

En systematisk tilrettelagt start på implementeringen af en øget kundeorientering efter træningen kan f.eks. ske i en 16-ugers proces, som er nøje understøtter af et lederkit med mødepakker og vejledninger. Herefter er det vigtigt, at den videre kundeorientering SYSTEMATISK integreres over i virksomhedens ”årets gang” med kontinuerlige forbedringer og deling af best practices eksempler og erfaringer på den gode kundeadfærd.

En systematisk tilrettelagt start på implementeringen af en øget kundeorientering efter træningen kan f.eks. ske i en 16-ugers proces, som er nøje understøtter af et lederkit med mødepakker og vejledninger. Herefter er det vigtigt, at den videre kundeorientering
SYSTEMATISK integreres over i virksomhedens ”årets gang” med kontinuerlige forbedringer og deling af best practices eksempler og erfaringer på den gode kundeadfærd.

Succeskriterierne i ovenstående proces er bl.a.

  • At lederne får en drejebog og et lederkit til brug for deres opfølgning – det sikrer en højere kvalitet af afdelingsmøderne efter træningen.
  • At kundeorientering med jævne mellemrum kommer på dagsordenen i afdelingerne rundt om i virksomheden.
  • At lederne undervejs har statusmøder med andre ledere og udveksler erfaringer, men hvor dette samtidig er med til at lægge et krydspres på, at lederne også rent faktisk har arbejdet med deres medarbejdere om implementering af øget kundefokus i egen afdeling/team.
  • At ledelsen også får en bedre temperaturmåling på, hvad udfordringerne er for at blive endnu mere kundeorienterede.
Erfaring 4: Det rette mix af holdningsbearbejdning og helt lavpraktisk operationalisering af ønsket kundeadfærd


Holdningsbearbejdningen i forbindelse med træningen af medarbejderne er ekstrem vigtig, MEN det er ligeså vigtigt at få tingene operationaliseret i konkrete adfærdstermer. ”Best in class” virksomheder er de, som evner at få ”konsistens” i medarbejdernes kundeadfærd, dvs. samme høje serviceadfærd over TID. Der er altid – også i tungere BtB virksomheder – nogle 20/80 regler om de hyppigste kundesituationer, de sværeste kundesituationer etc. Man kan med fordel sætte særlig fokus på, hvordan disse situationer skal håndteres og her være særlig opmærksom på at opsamle og forbedre best practices løbende. Det er jo præcis det, som de dygtigste detailhandelskæder som f.eks. McDonald’s er rigtig gode til, nemlig at være meget fokuserede på, hvilken adfærd medarbejderne skal have i de forskellige Touch Points. Disney er en anden virksomhed, som de fleste har dyb respekt for, som også er meget dygtige til at sikre konsistens over tid.

Når jeg ind imellem udfordrer nogle virksomheder på, at de måske kan lade sig inspirere af f.eks. McDonald’s, så er den første reaktion ofte, at McDonald’s jo er detailhandel og for ”amerikansk”. Jeg vil dog alligevel fastholde min kraftige anbefaling af, at man prøver at tænke i baner af, hvilket udbytte man kan få af at arbejde mere systematisk og struktureret med alle virksomhedens Touch Points, og hvordan kundernes forventninger kan indfries af medarbejderne.

Erfaring 5: Fælles kundeorienteringssprog og værktøjskasse, men differentieret implementering

Specielt når meget store virksomheder vil gennemføre en global udrulning af en øget kundeorientering, er det vigtigt at være opmærksom på, at BUDSKABER og VÆRKTØJER selvfølgelig bør være de samme, MEN at selve implementeringen kan ske i en vist omfang differentieret lokalt i de enkelte lande, og hvis man alene opererer i Danmark så lokalt i de enkelte divisioner eller regioner.

Jeg har set for mange ”corporate” udrulninger af såvel strategiimplementeringer som kundeorienteringsprocesser, som er for ”firkantede” i deres tidsplan og ikke levner mange muligheder for, at den ”lokale” direktør/leder kan tilpasse implementeringen til eget område.

Så på den ene side er anbefalingen, at man skal tilrettelægge en implementeringsproces, hvor de decentrale enheder selv er med til at planlægge implementeringen og dermed få ejerskab, og på den anden side er det erfaringsmæssigt særdeles vigtigt, at man fra centralt hold også følger op på, om nu også denne implementeringsplan er tilstrækkelig ”effektfuld”, så man tror på, at det kommer til at skabe de fornødne resultater.

Mange store koncerner stiller alene budskaberne og værktøjerne til rådighed for organisationen, og så håber man, at tingene bliver implementeret. Men netop implementering af holdningsbearbejdende processer, som kundeorientering i væsentligt omfang består af, er noget af det sværeste at få til at ske i praksis. Derfor er opfølgning og ”validering” af de lokale implementeringsplaner afgørende vigtigt for succesen.

Erfaring 6: Kobling imellem den eksterne branding og medarbejdernes kundeorientering

Erfaringen er, at der er 2 effekter af at sikre, at det interne arbejde med kundeorientering af medarbejderne kobles meget tæt til virksomhedens corporate branding proces. Den ene effekt er, at man sikrer, at det, man brander virksomheden på, også er det, som medarbejderne rent faktisk har fokus på at skulle leve op til.

Den anden effekt handler om, at en stærk kundekultur er kendetegnet ved særligt stolte medarbejdere. Jo mere medarbejderne forstår den eksterne branding – herunder baggrunden for annoncering, TV spots, netreklamer etc., jo mere stolte bliver de, og man får på den måde også ”repeteret” virksomhedens kundeorienteringstræning hver gang, de læser virksomhedens eksterne branding markedsføring. Mange virksomheder forsømmer desværre dette, fordi man ikke har tilstrækkelig fokus på at få corporate marketing og operations/HR til at arbejde tæt nok sammen.

Erfaring 7: God service kommer indefra – korrelationen imellem kundetilfredshed og medarbejdertifredshed

Ud over at det er sund fornuft, så ER det dokumenteret i mange sammenhænge, at der oftest er en sammenhæng imellem medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Derfor er der da også mange, som ind imellem rejser spørgsmålet om, hvad ”vejen” til højere kundetilfredshed er.

Skal vi sætte kunden i centrum?

eller

Skal vi sætte medarbejderne i centrum?

Derfor er det vigtigt, at træningen og den efterfølgende implementeringsproces også har fokus på:

  • Relationerne medarbejderne imellem i dagligdagen, og hvordan man fremmer jobglæden som forudsætning for at have det ekstra mentale overskud til at yde en super service til kunderne.
  • De interne kunderelationer, dvs. at der også skal være høj tilfredshed i de interne kunderelationssituationer. Hvis disse svigter, så kan det nemt blive projiceret ud på kunderne efterfølgende.
Erfaring 8: Train the Trainer uddannelse i virksomhedens kundeorienteringskoncept

En række virksomheder vælger ofte at lave en Train the Trainer uddannelse, således at interne personer kan gennemføre træningen i øget kundeorientering. Det kan have en økonomisk fordel og også den fordel, at man selv har know how’en efterfølgende, når der kommer nye medarbejdere til.

Spørgsmålet er imidlertid, hvem man skal vælge at uddanne. Skal det være ledere, HR folk eller nogle ”champions”? Alle 3 grupper er brugbare, MEN der er ingen tvivl om, at det, som giver den største effekt, er at uddanne et antal linjeledere, idet man dermed får nogle linjeledere, der i helt særlig grad bliver rollemodeller, og som langt bedre evner at følge op i dagligdagen, fordi de har fået kundeorienteringsbudskaberne endnu mere ind under huden.

En Train the Trainer uddannelse i kundeorientering af lederne fremmer samtidig nogle af de lederegenskaber, der er vigtige, når man skal skabe en kundeorienteret kultur, nemlig evnen til at involvere, evnen til at formidle holdninger, evnen til at anerkende, evnen til at skabe begejstring og evnen til at lave storytelling. Derfor er den tid, man investerer i en Train the Trainer uddannelse af lederne også samtidig en effektiv lederuddannelse af dem.

En Train The Trainer uddannelse i kundeorientering af lederne fremmer samtidig nogle af de lederegenskaber, der er vigtige, når man skal skabe en kundeorienteret kultur, nemlig evnen til bl.a. at:

  • Involvere
  • Formidle holdninger
  • Anerkende
  • Skabe begejstring
  • Lave storytelling.
Erfaring 9: Synliggørelse af best practices – intern markedsføringsplan for mindst 12 måneder

I og med en kundeorienteringsproces handler meget om ændring af holdninger og kultur, så er det også en proces, som kræver vedholdenhed, vedholdenhed og vedholdenhed.

Erfaringen er, at man med fordel kan sætte opfølgningen lidt i system og f.eks. udarbejde en decideret intern markedsføringsplan 12 måneder frem (og så en ny 12 måneders plan året efter), hvor man prøver at tænke årets gang i virksomheden ind i denne plan, og hvor der er muligheder for at følge op på kundeorienteringsprocessen.

En af de bedste måder at gøre det på er at formidle og synliggøre de gode historier – hvad er best practices rundt om i organisationen? Det gælder om hele tiden at formidle rollemodel eksempler på, hvad den excellente kundeservice er, og hele tiden nye eksempler på, hvad man kan gøre i dagligdagen.

I den interne markedsføringsplan kan man også koble de eksterne markedsføringskampagner således, at når de lanceres internt i organisationen, så er der måske en lidt uddybende forklaring om sammenhængen til kundeorienteringsprocessen, således at man ikke blot fortæller om de kommende TV reklamer, kampagner på nettet etc., men får ”mobiliseret” medarbejderne til at forstå, hvad forventningerne til dem er for at indfri de forventninger, man stiller de eksterne kunder i udsigt i brandingen og markedsføringen af virksomheden.

Konklusion

Træning i form af workshops, seminarer og kurser i hvordan man agerer endnu mere kunde- og serviceorienteret er alene et redskab i den kultur- og organisationsudviklingsproces, som øget kundeorientering er. Det altafgørende for at få effekt og målbare forbedringer i kundernes serviceoplevelser med virksomheden er, hvordan man evner at få det integreret i dagligdagen og i ”årets gang” i virksomheden.

Det kræver også, at man som ledelse har
VEDHOLDENHED, VEDHOLDENHED og VEDHOLDEHED.
Som nævnt tidligere i artiklen så er ”Best in class” virksomheder de, som evner at få ”konsistens” i medarbejdernes kundeadfærd, dvs. den sammen høje serviceadfærd over TID. Derfor er det i den sidste ende afgørende, hvor meget topledelsen mener kundeorientering med hjertet, og hvordan man får samtlige ledere til føle samme ejerskab i dagligdagen. Veltilrettelagt træning i øget kundeorientering af både ledere og medarbejdere kan være en væsentlig katalysator i en sådan proces.

Hvis din virksomhed skal i gang med træning af ledere og medarbejdere i øget kundeorientering, så kan Klaus Lund & Partnere bidrage med at tilrettelægge, styre og gennemføre nogle sådanne forløb, herunder også sikre at der efterfølgende bliver fulgt op, så tingene implementeres og forankres i hverdagen. Hvis du vil vide mere så kontakt venligst Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte på telefon 40 35 67 65.

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.