Lex Danske Bank: ”Kundeafgang” versus ”Nedgang i Share of Wallet"

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering

I en tid, hvor endnu flere virksomheder sætter fokus på øget kundeorientering, Customer Experience Management og anvendelse af Net Promoter Score, er der rigtig meget faglig inspiration og læring at hente fra en polemik, der har været i pressen om Danske Banks kundeafgang.

Det vigtige og lærerige spørgsmål er nemlig:

”Hvordan skal man for alvor definere kundeafgang?”.

De fleste vil nok umiddelbart og intuitivt sige, at det er kunder, som stopper med at handle med virksomheden og med mistet omsætning til følge. Det interessante er imidlertid begrebet ”mistet omsætning”. Dermed kommer vi til pointen, nemlig at virksomheder bør have fokus på 2 ting:

Kundeafgang hvor kundens omsætning stopper 100 %.
Nedgang i den omsætning, kunden har med virksomheden. Typisk fordi kunden får dækket noget af sit behov hos andre leverandører. I kundeloyalitets terminologi kaldes dette for nedgang i Share of Wallet.

Det var bl.a. denne artikel, som skabte nogen polemik om, hvor mange kunder, Danske Bank reelt havde mistet. Danske Bank kunne dog trods alt glæde sig over, at de har en faldende kundeafgang og en forbedring af deres omdømme og kundetilfredshed som resultat af de mange indsatser, de gør på området.

For god ordens skyld skal nævnes, at nedgang i kundens omsætning også kan skyldes et mindre behov. I denne artikel her er udgangspunktet dog, at hvis kunden har en ned- gang i sin omsætning med virksomheden, er det, fordi den dækkes hos en anden leverandør .
Formålet med denne artikel er at dykke dybere ned i denne problemstilling og behandle følgende temaer:

”Kundeafgang” versus ”Nedgang i Share of Wallet”.
”Kundeafgang” og ”Nedgang i Share of Wallet” i et lønsomhedssegmenterings- ogsocial media perspektiv.
Niveauløft af kundetilfredsheden – gennemsnitlig forbedring af kundetilfredshed erikke nok.

For god ordens skyld skal nævnes, at nedgang i kundens omsætning også kan skyldes et mindre behov. I denne artikel her er udgangspunktet dog, at hvis kunden har en nedgang i sin omsætning med virksomheden, er det, fordi den dækkes hos en anden leverandør .
Formålet med denne artikel er at dykke dybere ned i denne problemstilling og behandle følgende temaer:

”Kundeafgang” versus ”Nedgang i Share of Wallet”.
”Kundeafgang” og ”Nedgang i Share of Wallet” i et lønsomhedssegmenterings- ogsocial media perspektiv.
Niveauløft af kundetilfredsheden – gennemsnitlig forbedring af kundetilfredshed erikke nok.

1. ”Kundeafgang” versus ”Nedgang i Share of Wallet”

Lad mig her lige redegøre lidt nærmere for, hvad det var for en polemik, der var i pressen mellem Danske Bank og analyseinstituttet Voxmeter, og som har gjort, at jeg har fundet det relevant at skrive denne artikel.

Voxmeter havde i en pressemeddelelse meddelt, at man havde analyseret sig frem til, at Danske Bank havde mistet ca. 50.000 kunder i 2015. Danske Bank er meget åbne om, hvad de har mistet af kunder, og stiller sig uforstående over for Voxmeters tal og offentliggør oven i købet, at man helt konkret har mistet 17.545 kunder i 2015. Når der så efterfølgende dykkes dybere ned i årsagen til den meget forskellige opfattelse af antal mistede kunder, så hænger det sammen med, at Voxmeter siger:

”I Voxmeters måling skelner vi mellem ”primære” og ”sekundære” kundetilhørsforhold, og Voxmeters beregning er baseret på ”primære bankkunder”. Voxmeters kriterium for primær bankkunde er, at respondenten har hovedparten af sit engagement hos den pågældende bank. De sekundære bankkunder har måske kun en konto, et enkelt lån stående eller lignende. Havde vi i Voxmeters måling medtaget de sekundære bankkunder, havde Voxmeters frafaldsprocent nærmet sig Danske Banks officielle tal”.
Kilde: Voxmeter nyhedsbrev

Ud fra en lønsomhedsbetragtning set med bankøjne er der ingen tvivl om, at de lønsomme kunder er dem, hvor man er primær bankforbindelse og ikke blot har ”lønkontoen” eller et lille lån tilbage. Ud fra både en lønsomhedsbetragtning og også ud fra kundeloyalitets ”teori” er det noget fagligt relevant, Voxmeter her har fat i her.

Nedenfor ses analyseresultaterne af Voxmeters analyse af ændringerne i ”primær bankforbindelse” inkl. nogle statistiske intervaller for usikkerhed.

Faglige læringer
Hvad er det så, man kan få inspiration af fra denne case ikke bare i banksektoren, men i alle brancher?

Mange virksomheder (i alle typer brancher) måler KUN kundeafgang på deciderede 100 % mistede kunder, mens man også burde måle på nedgang/bevægelser i Share of Wallet som et vigtigt KPI. Ud over at det er et vigtigt nøgletal, så kan det være, at man ovenikøbet kan nå at kæmpe sig tilbage på banen igen, hvilket er lettere, når der stadig er et kundeforhold frem for en totalt mistet kunde.
Mange virksomheder laver kundeafgangsanalyser om årsagen til, at man mister kunder, hvilket jo er fint nok. Men læringen her er, at man OGSÅ bør lave kundeaf- gangsanalyser om årsager til nedgang i Share of Wallet.Nedgang i Share of Wallet er på den ene eller anden måde et udtryk for, at man har en utilfreds kunde, eller i alt fald en kunde der ikke er tilfreds nok. Ofte får jeg spørgsmålet om, hvorfor utilfredse kunder fortsætter med at gøre forretning med en virksomhed og ikke bare skifter det samlede engagement. Årsagen er typisk:
- At der er nogle økonomiske skiftebarrierer, f.eks. hvis det er en bank, så vil der være nye etableringsomkostninger for at flytte lån.
- At der er nogle ”mentale” barrierer i form af, at det er lidt besværligt, og det kræver tid. Og hvis vi taler banker, så kan det være: ”nu har jeg været kunde der i 15-20 år, og jeg vil ikke helt slippe relationen, fordi sæt nu …”. Men kunden flytter så dog alligevel sin lukrative forretning, f.eks. pensionsopsparingen eller nye realkreditlån etc.

Nedgang i Share of Wallet i andre brancher
I banksektoren kan nedgang i Share of Wallet som nævnt være, at banken går fra at være hovedbankforbindelse til at være sekundær bank – og dette både på et BtB og BtC marked.
I andre brancher kan eksempler på nedgang i Share of Wallet, som man skal holde øje med, være:

Bilværksted: Man er værksted for alle en virksomheds biler (ofte kaldet flådeejere), og pludselig servicerer man måske kun halvdelen af bilerne.
IT leverandør: Man har hidtil leveret alt it udstyr omkring pc’er og servere, men pludselig falder andelen, man leverer, fordi en ny leverandør testes af.

2. ”Kundeafgang” og ”Nedgang i Share of Wallet” i et lønsomheds segmenterings- og social media perspektiv

Ud fra et lønsomhedsperspektiv er det selvfølgelig ikke ligegyldigt, hvilke kunder det er, man mister, eller som man har en nedgang i Share of Wallet hos. Det bør også tages med ind i måden, man løbende rapporterer og analyserer på.

De sociale medier gør konsekvenserne af at miste kunder og have nedgang i Share of Wallet markant større end tidligere
Ovenstående betragtning om også at se på, hvor lønsomheden af de kunder, man mister, er, er der ikke noget nyt i. I mange virksomheder har der ofte været en holdning til visse af de kunder, man mistede: ”Jamen, det var nu også en lille kunde” eller ”Den kunde tjente vi nu heller ikke noget særligt på”, og dermed underforstået så gør det ikke så meget, at vi mistede kunden.

I og med kundernes deling af deres kundeoplevelser på de sociale medier er blevet markant større i de senere år, så er det alt andet lige blevet mere konsekvensfyldt, når man mister en kunde. Det er mere eller mindre ligegyldigt, om det er en lille eller stor kunde eller en lønsom eller ulønsom kunde, idet enhver mistet kunde kan gøre lige meget omdømmemæssig skade på de sociale medier og i worst case katalysere en ”shit-storm”.

Marketingguruen Philip Kotler har udtalt, at vi står i et marketingmæssigt paradigmeskifte, hvor vi bevæger os fra vertikal markedsføring som det vigtigste, dvs. markedsføring fra virksomheder ud mod kunderne i form af branding kampagner mv., til horisontal markedsføring, som er kunderne indbyrdes som den vigtigste markedsføringskanal.
Philip Kotler, forfatter til bl.a. bogen ”Markedsføring 3.0”

Psykologien i købsprocessen

En del af psykologien i kundernes købsproces er, at de også gerne efter købet vil bekræf- tes i, at de har gjort det rigtige – enten ”bekræftes af sig selv” eller af andre. F.eks. ved man, at næst efter kunder, der er i marked for køb af f.eks. en bil, så læser de, som lige har købt bil, bilannoncer i næsten samme omfang for netop at bekræfte sig selv i det gode valg.

Det, de sociale medier tilfører denne klassiske selvbekræftelse, er, at de sociale medier giver et hav af muligheder for nemt at dele ens oplevelser med andre, f.eks.: ”Jeg har også lige skiftet til …”. Hvis man som kunde er blevet rigtig sur og har smækket med døren over for en virksomhed, så er det, at eksemplerne kommer ”uopfordret” på de sociale medier. I situationer med nedgang i Share of Wallet er det måske i højere grad, hvis man støder på debatter på de sociale medier, der har noget at gøre med det produkt eller den serviceydelse, hvor man nu har en ny primær leverandør, at det er naturligt at kommentere.

Alt dette er det, som sker i det, man populært kan kalde Zero Moment of Truth i købsbeslutningsprocessen, dvs. afsøgning af viden og erfaringer på nettet.

Dette stiller ekstra krav til virksomheder om, at man har en politik/proces for:

Hvordan får vi lavet en pæn ”farvel og tak” afslutning på de kunder, der forlader os?
Hvordan får man ”fanget” kunder, som mindsker deres andel af Share of Wallet i virksomheden, så de trods situationen vil være gode ambassadører for virksomheden. Ofte kan det at vise kunden lidt opmærksomhed have stor effekt.

3. Niveauløft af kundetilfredsheden – gennemsnitlig forbedring af kundetilfredshed er ikke nok

Rigtig mange virksomheder og hele brancher har i disse år opprioriteret deres kundeori- enteringsfokus. Der har aldrig været så mange virksomheder som nu, der måler deres kundetilfredshed løbende, f.eks. via Net Promoter Scoren, som er den både i Danmark og internationalt mest udbredte metode.

For en række brancher findes der brancheanalyser, hvor virksomhederne kan benchmarke deres kundetilfredshedsniveau indbyrdes. For de fleste branchers vedkommende er trenden, at branchegennemsnittet stiger ca. 1 % point per år, fordi de fleste virksomheder i branchen har fokus på det.

Et løft på ca. 1 % er det, som mange virksomheder kan opnå med en normal lidt øget fokus på at forbedre kundetilfredsheden. Hvis man ikke ligger øverst i sin branche, så er en sådan ”normal lidt øget fokus”-indsats ikke tilstrækkelig, hvis virksomhedens kundetil- fredshedsplacering og omdømme skal løftes op ad rangstigen i branchen.

Der skal ganske enkelt ske et markant niveauløft i måden, virksomheden arbejder med at forbedre kundeoplevelserne på. Dette kræver en topledelse, som 200 % dedikeret vil det, og som med hjertet tror på, at det er særdeles lønsomt på bundlinjen. Det udfordrende i at lave niveauløftet er, at det sjældent handler om at forbedre basisprodukterne, men om at forbedre leverance- og relationskvaliteten over for kunderne.

Dette handler i bund og grund om ”kundefokuseret ledelse” samt kultur og medarbejderadfærd. Det er noget af det sværeste at forandre på kort tid, men ved at tænke i baner af ”mobiliseringsledelse” og en dyb og bred medarbejderinvolvering så kan det selvfølgelig lade sig gøre at opnå ekstraordinære forbedringsresultater, der ligger over branchegennemsnittet.

Konklusion

De væsentligste pointer og læringer omkring ”Kundeafgang” versus ”Nedgang i Share of Wallet” er:

Det er ikke tilstrækkeligt at have et måle- og varslingssystem, der alene analyserer kundeafgang. Det bør udvides til også at omfatte nedgang i Share of Wallet.
Det er vigtigt at arbejde med det ledelsesmæssige og medarbejdermæssige mindset om, at kunderne er den vigtigste markedsføringskanal fremover. Derfor er en tabt kunde uanset størrelse eller lønsomhed en omdømmemæssig udfordring.
En kunde, som har haft en nedgang i Share of Wallet i virksomheden, udgør også en omdømmemæssig trussel, fordi vedkommende ofte gerne vil bekræfte sig selv i, at vedkommende har truffet en god beslutning ved at vælge en ny ekstra leverandør, hvilket i dag gøres meget nemt via de sociale medier.
Hvis man vil have en bedre placering i kundetilfredsheds ”rankingen” i sin branche, så er almindelige forbedringsindsatser ikke nok, da alle har fokus på det. Det kræver, at man tænker processen som et markant niveauløft og dermed en mobilisering af hele organisationen.God fornøjelse!

Øget kundeorientering af ledelsen og medarbejderne ”3-8-10’er adfærds konceptet”

”3-8-10’er adfærds konceptet” er et kundeorienteringskoncept, som er udviklet af Klaus Lund & Partnere med det formål at kunne arbejde med, hvilken type medarbejderadfærd der fører til forskellige niveauer af kundetilfredshed.
”3-8-10’er adfærds konceptet” er varemærkeregistreret hos Patent- og Varemærkestyrelsen.
”3-8-10’er adfærds konceptet” består af følgende elementer:
1 ) Et fællessprog til at beskrive den kundevendte medarbejderadfærd, der modsvarer opnåelsen af forskellige kundetilfredshedsniveauer.

2) En lederuddannelse som klæder lederne på til i praksis at kunne arbejde med at skabe en mere kundeorienteret kultur på basis af ”3-8-10’er adfærds konceptet” med tilhørende værktøjer.

3) En medarbejderuddannelse som klæder medarbejderne på til både holdningsmæssigt og lavpraktisk at kunne arbejde med at forbedre kundeoplevelserne baseret på ”3-8-10’er adfærds konceptet”.

4) Et antal værktøjer til operationelt at understøtte konkretiseringen af, hvilken adfærd der fører til meget tilfredse kunder.

5) En implementeringsproces som altid skræddersyes til den enkelte virksomhed, og som sikrer både implementering og forankring af den forbedrede kundevendte adfærd.

”3-8-10’er adfærds konceptet” kan implementeres i både BtC og BtB virksomheder.

Del på LinkedIn

Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulent-branchen og endvidere medforfatter til ni management-bøger om bl.a. Kundeorientering, Customer Relationship Management og Human Ressource Management.

Mere information