Del på LinkedIn

Kundetilfredshed: Fra score 7-8 til score 9-10: Dokumentation af business casen

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


Net Promoter Score (NPS) bliver i stærkt stigende omfang implementeret i danske virksomheder som en metode til at måle og udvikle kundetilfredsheden med.

Artiklens formål
er at sætte fokus på business casen i at løfte kundeoplevelsen fra, at kunderne ”kun” bliver tilfredse, dvs. scorer 7-8, til at de bliver meget tilfredse, dvs. scorer 9-10 (på en skala fra 0-10).

De fleste virksomheder arbejder systematisk med at bringe antallet af utilfredse kunder ned. Der er et stort uud-nyttet potentiale i målrettet at arbejde med at løfte kundeoplevelsen fra et 7-8 niveau til et 9-10 niveau.

Business casen i forskellige grader af kundetilfredshed
Det er det internationale konsulenthus Temkin Group, som for nylig har publiceret en analyse af sammenhængen imellem kundernes score på Net Promoter ”skalaen” (0-10)

og deres holdninger til fremtidig købsadfærd i de pågældende virksomheder. Overordnet set får de ca. 10.000 respondenter, der indgår i analysen, stillet det klassiske Net Promoter Score spørgsmål:

”I hvilket omfang er du villig til at anbefale denne virksomheds produkter eller serviceydelser til venner og bekendte?”

Spørgsmålet besvares på en skala fra 0-10, hvor 10 er højest:

Først kategoriserer man svarene i 3 grupper:
0-6 = Utilfredse (Detractors)
7-8 = Tilfredse (Passive)
9-10 = Meget tilfredse (Promoters)
Dernæst har man i denne analyse set på sammenhængen imellem, hvilken af de 3 ovenstående grupper kunderne er i, og deres adfærd i forhold til:

  1. Sandsynligheden for genkøb fra virksomheden.
  2. Sandsynligheden for at ville tilgive fejl fra virksomheden.
  3. Sandsynligheden for at ville prøve et nyt produkt eller en serviceydelse, når virksomheden lancerer det.

Betydningen af forskellen imellem om vi gør kunderne tilfredse eller meget tilfredse
Der kan ud fra analysens resultater bl.a. fremhæves følgende:
Sandsynligheden for genkøb

  • Man skal faktisk helt op i kategorien ’meget tilfreds’ (9-10), for at man for alvor kan tale om loyale kunder (81 %), som man kan påregne fortsat er kunder i virksomheden fremover.
  • Ved at løfte kundeoplevelsen fra ’tilfreds’ kategorien til ’meget tilfreds’ kategorien øger man genkøbssandsynligheden fra 44 % til 81 % (figur 1). Et sådant løft i genkøbssandsynligheden har en markant effekt på omsætningen. I praksis er det ikke en uoverkommelig opgave at lave et sådant løft – ofte kan det blot handle om lidt ekstra imødekommenhed, engagement og nærvær over for kunden.
  • Hvis man undrer sig over, hvorfor der er 16 % af kunderne i kategorien ’utilfreds’ (figur 1), som mener, at de fortsat vil købe fra den pågældende virksomhed, så kan det have noget at gøre med ”skiftebarrierer” eller manglende alternativer (tvangskunde, f.eks. færgerute)


Sandsynligheden for at ville tilgive fejl Selvom man har en kunde, som ligger i den øverste tilfredshedskategori (9-10), så viser tallene her (figur 1), at det kun er 64 %, som sandsynligvis vil tilgive fejl og dårlig service hos virksomheden. Med andre ord: Selvom vi gør det rigtig godt over for vores kunder, så er vi stadig sårbare, hvis der opstår fejl mv.


Sandsynligheden for at ville prøve et nyt produkt eller service
For hver kunde, din virksomhed lykkes med at flytte fra 7-8 kategorien op i 9-10 kategorien, fordobler I sandsynligheden for, at de køber nogle af jeres nye produkter/services, lige når I lancerer dem.

De meget tilfredse kunders værdi som aktive ambassadører
Hvad koster det din virksomhed i salgs- og markedsføringsomkostninger at få en ny kunde? Det er så omvendt den værdi, det har, når en kunde anbefaler jer, og hvor anbefalingen rent faktisk fører til et køb. Nogle virksomheder laver analyser af ”hvor kommer kunderne fra?”. Der finder de bl.a. ud af, hvor mange kunder, de reelt får pga. anbefalinger.

Business case i Københavns Lufthavne ved at have meget tilfredse kunde
Det er kun relativt få virksomheder i Danmark endnu, som for alvor har data på business casen og sammenhængen imellem, hvor tilfredse kunderne er, og hvor meget de køber for. Københavns Lufthavne er en af de førende virksomheder herhjemme på dette felt.

Service Excellence Director Stine Ringvig Marsal fra Københavns Lufthavne fortæller:

”Vi har arbejdet meget med på den ene side at regne på sammenhængen imellem, om passagererne er tilfredse eller meget tilfredse med hele deres samlede oplevelse i Københavns Lufthavne, og på den anden side hvor meget de gennemsnitligt køber for undervejs. Vi spørger passagerne på en 7-punkts skala om deres tilfredshed. Vores beregninger viser, at:

De, der svarer 7, bruger i gennemsnit for 29 % mere end de, der svarer 6 eller 5, under deres besøg i lufthavnen.


Da de taxfree butikkers husleje har et omsætningsbestemt element i sig, har vi som Københavns Lufthavne en stor interesse i, at de omsætter mest muligt. Tallene taler deres tydelige sprog om, at hvis vi kan forbedre kundeoplevelsen, f.eks. ved at gøre security check nemt og hurtigt, så er der større sandsynlighed for øget omsætning.”

Organisatorisk implementering af et løft i kundeoplevelsen fra tilfredse til meget tilfredse kunder
”Show me the Money” – tallene fra analysen tidligere i denne artikel taler deres tydelige sprog om, at der er en rigtig god business case i at løfte kundeoplevelsen fra tilfreds (7-8) til meget tilfreds (9-10).
Men hvordan får man i praksis udviklet en kundeorienteret kultur, som har fokus på at implementere dette mindset og den tilhørende kundevendte medarbejderadfærd?
En organisatorisk implementering af et sådant løft kan eksempelvis have følgende trin:

  1. Business case beregning og pædagogisering af virksomhedens kundetilfredsheds-resultater.
  2. Fællessprog for adfærdsbeskrivelse af kundevendt medarbejderadfærd.
  3. Uddannelse af ledere og medarbejdere.
  4. Implementeringsproces.

Ad. 1: Business case beregning og pædagogisering af virksomhedens kundetilfredsheds-resultater
Det første trin handler om at få

  • pædagogiseret virksomhedens kundetilfredshedsresultater og vist spredningen i kundetilfredsheden på de forskellige kategorier (den overordnede NPS score siger ikke medarbejderne så meget).
  • udarbejdet business case beregninger på virksomhedens egne kunders adfærd afhængigt af, om de er i 7-8 kategorien eller i 9-10 kategorien.

Ad. 2: Fællessprog for adfærdsbeskrivelse af kundevendt medarbejderadfærd
Hvis man målrettet skal arbejde med at løfte kundeoplevelsen fra 7-8 niveauet til 9-10 niveauet, så kræver det, at man er sig meget bevidst om, hvad det er for en adfærd, der fører til, at kunderne bliver hhv. tilfredse og meget tilfredse.

Til det formål kan det være en fordel at etablere et fællessprog i organisationen. En meget væsentlig del af arbejdet med adfærdsbeskrivelsen handler ikke alene om at beskrive den mest optimale adfærd, nemlig 10’er adfærd, men om at arbejde med, hvad forskellen på 8’er adfærd og 10’er adfærd er. Virksomheder, der har mange utilfredse kunder, kan med fordel også italesætte, hvad det er for en adfærd, som er særdeles uhensigtsmæssig, nemlig 3’er adfærden.

Ad. 3: Uddannelse af ledere og medarbejdere
At arbejde med at forbedre kundeoplevelserne er en kompetence, som også kræver uddannelse i såvel den holdningsmæssige del som i et antal værktøjer.

Holdningsorienteret uddannelse
Eksempler:

  • ”Udefra og ind mindset”.
  • Forstå kundens behov og forskellen på adgangskriterier og vinderkriterier i at skabe tilfredse kunder.
  • Kundeloyalitets økonomi – værdien af en loyal kunde.
  • Customer Experience Management – forståelse for de emotionelle elementer og sansernes betydning i kundeoplevelsen.
  • Den kundefokuserede lederrolle.

Værktøjer
Eksempler:

  • Net Promoter Scoren som arbejdsgrundlag og fællessprog, herunder f.eks. anvendelse af individuelle kunderapporter/feedback til service recovery.
  • Customer Journey Mapping som arbejdsgrundlag for forbedringer.
  • Service design – forbedring af eksisterende kundeoplevelser og design af nye.

Ad. 4: Implementeringsproces
Der tilrettelægges en proces, som sikrer, at der i praksis bliver implementeret en forbedret kundevendt adfærd i alle Touch Points i de enkelte teams/afdelinger. En sådan proces kan f.eks. se således ud:

Konklusion

Det har været artiklens formål at sætte konkret fokus på det uudnyttede potentiale, der er i at løfte kundeoplevelserne i den øvre ende af tilfredshedsskalaen op på et endnu højere niveau målt ved, at flere kunder scorer 9-10 frem for ”kun” 7-8. Erfaringerne fra praksis er i øvrigt også, at ved at sætte meget målrettet fokus på at forbedre den kundevendte adfærd i den øvre ende af skalaen mindsker man automatisk også antallet af dårlige kundeoplevelser (score 0-6), fordi der nu er et tydeligere målbillede af, hvad der kendetegner den korrekte kundeoplevelse.

Temkin Group rapporten
Den rapport, som der flere steder er henvist til i artiklen, hedder ”Economics of Net Promoter, 2015. Loyalty Levels of Promoters, Detractors and Passives across 20 Industries”. Den fulde rapport, der bl.a. indeholder resultater fra yderligere 12 brancher, kan købes direkte hos Temkin Group: www.temkingroup.com

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.