Del på LinkedIn

”Kunderejser” (Customer Journeys) som værktøj til at forbedre kunde- oplevelserne og Net Promoter Scoren

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


Systematisk arbejde med en virksomheds ”kunderejser” – ofte også kaldet Customer Journey Mapping – vinder mere og mere indpas som et værktøj i den samlede Customer Experience Management værktøjskasse, når der skal arbejdes med at forbedre kundeoplevelserne og dermed Net Promoter Scoren og afledt heraf de forretningsmæssige top- og bundlinjeresultater.

Arbejdet med en virksomheds ”kunderejser” kan bl.a. bidrage til:

  • At man bedre systematisk kan se ”udefra og ind” på, hvad kunden egentlig oplever i alle de procestrin, der er forbundet med at være kunde i virksomheden.
  • At man i stedet for at arbejde ’”silo” orienteret med forbedringer af kundetilfredsheden tænker og arbejder HELHEDSORIENTERET.

Formålet med denne artikel er at videregive eksempler på 5 praktiske anvendelsesmuligheder af ”kunderejser” som værktøj.

5 praktiske anvendelsesmuligheder af ”kunderejser” (Customer Journeys)

  1. Kunne SE ”udefra og ind” på, hvad kunden i dag oplever trin for trin, inkl. at gennemføre ”Low Hanging Fruit” forbedringer.
  2. Beskrivelse kundernes funktionelle og emotionelle behov og forventninger undervejs i hele ”kunderejsen”.
  3. Beskrivelse af, hvilken adfærd de kundevendte medarbejdere skal have i de forskellige Touch Points i ”kunderejsen”.
  4. ”Living the Brand” – Hvordan indfrier vi vores strategiske profilelementer og brandkendetegn i alle Touch Points i hele ”kunderejsen”?
  5. Særlig fokus på Zero Moment of Truth, First Moment of Truth og Last Moment of Truth.

1. Kunne SE ”udefra og ind” på, hvad kunden i dag oplever trin for trin, inkl. at gennemføre ”Low Hanging Fruit” forbedringer.

Arbejdet med at forbedre en virksomheds kundeoplevelser ved hjælp af ”kunderejser” som værktøj starter med en helt, helt grundlæggende mapping af kundens vej gennem virksomheden. Udbyttet af denne mapping er bl.a.:

  • lowfruitsAt skabe et fundament for at kunne SE ”udefra og ind” på virksomheden om, hvad kunden helt præcist oplever.
  • At man ikke kun arbejder med at forbedre kundeoplevelserne rundt om i de organisatoriske ”siloer”, men får et HELHEDS fokus på den samlede kundeoplevelse.
  • Som grundlag for nogle her & nu ”Low Hanging Fruit” forbedringer af kundeoplevelserne. Al erfaring viser, at alene det at man internt selv i virksomheden beskriver ”kunderejsen” og på basis af dette drøfter, hvad kunden oplever, giver en række umiddelbare, oplagte ”Low hanging Fruit” forbedringer.

”Kunderejse” beskrivelser og virkelig se tingene med kundernes øjne
At beskrive ”kunderejsen” er ikke alene et spørgsmål om at beskrive kundens forskellige trin gennem virksomheden. Det handler om ved HVERT TRIN for alvor at SE og DRØFTE, hvordan vi tror, kunderne oplever os. Det er det, jeg vil kalde ”sund fornuft” tilgangen. Hertil kommer naturligvis, hvad man kan læse ud fra virksomhedens kundetilfredshedsmålinger og andre kundebaserede input.
Men hvor dybt skal man egentlig prøve at se tingene med kundernes øjne? Lad følgende lille eksempel illustrere det:

Hvis man er et hotel, der skal arbejde med ”kunderejsen”, er det for overfladisk, hvis man kun beskriver de enkelte trin så som:

Bookning af overnatning –> Ankomst og check in –> Middag i restaurant –> Over-natning –> check ud.

Man skal et spadestik dybere som f.eks. følgende billede viser, nemlig hvad en hotelgæst oplever under sin overnatning på hotelværelset.

2. Beskrivelse kundernes funktionelle og emotionelle behov og forventninger undervejs i hele ”kunderejsen”.

”Kunderejser” som værktøj er rigtig velegnet til at operationalisere, hvad kunden skal opleve, når virksomheden skal levere sit produkt/sine serviceydelser. Der er nemlig meget stor forskel på beskrivelse af det overordnede produkt/serviceydelse, man vil tilbyde kunderne, og hvad kunden skal opleve i den samlede kunderejse i forbindelse med ”leverancen”.

Anvendelse af ”kunderejsen” til at beskrive de funktionelle og emotionelle behov undervejs i hele ”kunderejsen” giver erfaringsmæssigt bl.a. disse udbytter:

  • At man bliver ekstra fokuseret på, hvad kunderne forventer – og hvad de skal opleve – i de enkelte Touch Points undervejs i hele ”kunderejsen”.
  • At man bliver ekstra fokuseret på at skelne mellem de funktionelle forventninger og de emotionelle forventninger, som kunderne har. Mange virksomheder har ofte mest fokus på de funktionelle elementer, dvs. typisk det de oplever som selve produktet /serviceydelsen – f.eks. en indboforsikring – og glemmer at være lige så skarpe i deres kravspecifikation til de emotionelle elementer, hvilket bl.a. er den servicekultur, kunderne skal møde. Ofte er det sådan, at de funktionelle elementer er adgangskriteriet for overhovedet at være i markedet (og disse kan nemt kopieres af andre), mens de emotionelle elementer er vinderkriteriet set med kundeøjne.
  • At man bliver ekstra skarp på, hvad vi tror, kunderne forventer af os i de enkelte Touch Points, og hvad vi har af FAKTA om, hvad kunderne har af forventninger og behov i de enkelte Touch Points i ”kunderejsen”. Her handler det også om at komme mere i dybden med, hvad der er udtalte behov, og hvad der er uudtalte behov hos kunderne.

3. Beskrivelse af, hvilken adfærd de kundevendte medarbejdere skal have i de forskellige Touch Points i ”kunderejsen”.

”Kunderejsen” som værktøj er også særdeles velegnet til at beskrive, hvilken adfærd de kundevendte medarbejdere skal have i de forskellige Touch Points, hvor de møder kunderne.
Mange virksomheder – når de arbejder med at beskrive forventningerne til de kundevendte medarbejderes serviceadfærd – beskriver de det ofte i nogle meget brede serviceadfærdstermer og ikke specifikt relateret til de enkelte Touch Points i ”kunderejsen”.

Der er efterhånden adskillige studier, der dokumenterer, at det ikke er ligegyldigt, om kunder bliver tilfredse = scorer 7-8 eller meget tilfredse = scorer 9-10. En undersøgelse (se også figuren) viser, at de meget tilfredse kunder har en gennemsnitlig genkøbssandsynlighed på 81 %, og de tilfredse har en genkøbssandsynlighed på 44 %. Her skal man huske på, at når kunden er tilfreds, har man intet dårligt eller forkert gjort. Tilfredshedskategorien, hvor der scores 7-8, er heller ikke en både/og tilfredshedskategori.

Business casen i forskellen mellem, om kunderne scorer 7-8 eller 9-10 bør så også have den konsekvens, at man arbejder systematisk med, hvilken medarbejderadfærd der skaber en hhv. tilfreds og meget tilfreds kunde, hvilket vil kalder henholdsvis en 8’er adfærd og en 10’er adfærd.

Lad os se på et praktisk eksempel:

Case eksempel på ”kunderejse” inkl. anvendelse af fællessproget 8’er adfærd og 10’er adfærd til beskrivelse af de kundevendte medarbejderes adfærd
Denne lille case har til formål at illustrere, hvordan man som kunde kan opleve en ”kunderejse”. Den er baseret på en oplevelse, jeg selv har haft. Casen illustrerer samtidig i praksis, hvad forskellen er på en 8’er adfærd og en 10’er adfærd.

Principperne og hændelserne i denne lille restaurant case kan nemt overføres til andre BtC virksomheder såvel som BtB virksomheder. Hvordan laver man f.eks. som BtB virksomhed ”service recovery”, hvis der har været en forsinket leverance? Følger man proaktivt op? Eller hvordan får man synliggjort over for BtB kunden, at man HAR lyttet til deres specielle behov? (a la pausen imellem retterne i dette eksempel).

4. ”Living the Brand” – Hvordan indfrier vi vores strategiske profilelementer og brandkendetegn i alle Touch Points i hele ”kunderejsen”?

De fleste virksomheder har som en del af deres strategi nogle profilelementer eller brandkendetegn, dvs. noget de gerne vil være ”kendt for”/”stå for”. Det kan eksempelvis være:

  • Du skal føle dig TRYG, når du handler med os
  • Det er NEMT at være kunde hos os
  • Vi er IMØDEKOMMENDE
  • Vi er INNOVATIVE
  • Etc.

Meget ofte bliver sådan nogle profilelementer og brandkendetegn kun noget, der indgår i den eksterne markedsføring og omtalt internt, når virksomhedens strategi præsenteres – og med jævne mellemrum måske repeteres. Hvis man som virksomhed virkelig vil ”Living the Brand”, så kræver det, at tingene oversættes til, hvad det konkret betyder, at kunderne skal opleve i alle deres Touch Points i hele KUNDEREJSEN.

Hvis et af profilelementerne er, at man skal føle sig TRYG, så betyder det, at vi HELE VEJEN igennem KUNDEREJSEN i alle Touch Point kontakter stiller os selv spørgsmålet:Eksempler på spørgsmål, man kan stille sig selv:

  • En ny kunde sender en mailforespørgsel: ”Hvordan gør vi kunden TRYG fra starten?
  • En Key Account Manager præsenterer et tilbud til en BtB kunde: ”Hvordan er der særlig fokus på, at kunden føler sig TRYG?
  • En kunde vil købe noget online: ”Hvordan gør vi kunden TRYG undervejs i købsprocessen?”

5. Særlig fokus på Zero Moment of Truth, First Moment of Truth og Last Moment of Truth.

”Last Moment of Truth”
”Last Moment of Truth” er det sidstehånds indtryk, kunden får. I det systematiske arbejde med ”Last Moment of Truth” i en KUNDEREJSE er det interessant at drøfte, hvornår det REELT er ”Last Moment of Truth”:

  • Er det, når en håndværker forlader ens hjem efter en reparation og har ryddet ordentligt op efter sig?
  • Eller er det, når man modtager fakturaen?
  • Eller en telefonopringning om alt er i orden?
  • Når en it virksomhed afslutter et it projekt, er ”Last Moment of Truth” da afleveringsforretningsmødet?
  • Eller er det Key Account Managerens opfølgning x uger senere?
  • Og hvor systematisk bygger vi dette ind i KUNDEREJSEN, dvs. bliver it kunden kontaktet, hvis Key Account Manageren tilfældigvis har tid, eller sker det ALTID, fordi man ved, at det er vigtigt for den langsigtede kundetilfredshedsoplevelse?

Konklusion

”Kunderejser” (Customer Journey Mapping) er et utrolig konkret og operationelt værktøjer til arbejdet med at forbedre kundeoplevelserne, herunder i særdeleshed også at sikre at det bliver gjort med fokus på HELE KUNDEREJSEN i alle kanaler og led af organisationen.
Et spørgsmål, jeg meget ofte får, er, om man ikke for at kunne arbejde med at forbedre kundeoplevelserne så ikke allerførst skal ud at spørge kunderne om, hvad det er for behov og forventninger, de rent faktisk har.

Den praktiske erfaring, jeg har, er, at hvis man som virksomhed går i gang med SYSTEMATISK at arbejde med at forbedre kundeoplevelserne, og ledere og medarbejdere er klædt på med arbejdsmetodikkerne og det rigtige udefra og ind kunde mindset, så kan man komme rigtig langt i forbedringsarbejdet alene med den viden, man i forvejen har, og ved ”blot” at begynde at drøfte, hvad kunden oplever – og som eksemplificeret flere steder i denne artikel i praksis prøve at se på, hvad kunden oplever.

Så anbefalingen er egentlig, at trin 1 er, at man laver de første forbedringer af kundeoplevelserne baseret på eksisterende viden (inkl. hvad der måtte være af kundetilfredshedsmålings input, input fra reklamationer mv.) og som trin 2 dernæst går dybere ud og spørger kunderne op deres oplevelser og forventninger som ”brændstoffet” til de videre forbedringstiltag omkring øget kundetilfredshed.

God fornøjelse med forbedring af kundeoplevelserne til gavn for jeres vækst i top- og bundlinje og til glæde for os alle sammen som kunder i både BtC og BtB virksomheder.

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.