Del på LinkedIn

Kundefokus i strategiprocessen

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


Rigtig mange virksomheder er nu i gang med strategi- og budgetprocessen for næste år – nogle endda med en 2020 strategiplan. De fleste virksomheder har en opprioritering af deres kundefokus på den strategiske agenda med tilgange som f.eks.

  • Customer Experience Management
  • Net Promoter Score implementering og forbedring
  • Kundefokuseret ledelse
  • Kundeorienteret kultur.

Denne artikels formål er at give inspiration til at sikre, at der bliver et gennembearbejdet ”Kundefokus” i strategiarbejdet ved dels at komme med en række udfordrende spørgsmål om tilgangen til kundefokus og dels påpege en række væsentlige overvejelser, man bør have med omkring ”Kundefokus” strategien.

Screenshot 2016-06-26 10.25.25

1. Vækst i toplinjen – stop kundeafgangen + hold øje med ”Share of Wallet”

Det er et naturligt ”DNA” for topledelser og bestyrelser, at en virksomhed skal have vækst i toplinjen (lønsom vækst). Der er dog heller ikke nogen tvivl om, at med de ”brændpunkter”, der er rundt omkring i verden i disse år – og afledt heraf mulige, hyppigere konjunktursvingninger – så er der også endnu flere risikoovervejelser med i det samlede strategiarbejde:

  • Der skal være lønsom vækst også på den kortere bane.
  • Flere Go/No Go kriterier indbygget i vækststrategien.
  • Flere ”What if” scenarier med i overvejelserne.

Samlet set er det derfor interessant at udfordre det mindset og den strategi, der vælges for at øge toplinjen. Lidt sort/hvidt kan man sige, at der er 2 tilgange til vækst i toplinjen:

  1. Markedsførings- og salgstiltag over for helt nye kunder, herunder måske også ansættelse af flere nye sælgere. Det bliver ofte betragtet som den ”sjoveste” tilgang, fordi det typisk er præget af nye, spændende og synlige markedsføringskampagner og en lidt ”nu skal vi ud over stepperne” holdning.
  2. Vækst i toplinjen igennem øget kundetilfredshed i den eksisterende kundebase. Denne tilgang opleves nok ikke helt så ”fancy”, men til gengæld kan den ofte være den mest lønsomme tilgang i de fleste brancher.

Vækst i toplinjen igennem øget kundetilfredshed
Selvom det er klassisk kendt viden, at:

Screenshot 2016-06-26 10.39.35

så fristes mange alligevel af den sjove ”ud over stepperne” tilgang, når man vil have vækst.
Vækst i toplinjen igennem øget kundetilfredshed i den eksisterende kundebase kan ske ved at:

  • Stoppe/mindske kundeafgang. Det er ikke usædvanligt, at mange virksomheder har en kundeafgang på mellem 5-15 % per år. Kan denne halveres igennem en fokuseret indsats, så har man alene der en vækst i toplinjen på 2,5-7,5 % og samtidig færre forhenværende kunder, der taler negativt om virksomheden, bl.a. på de sociale medier.
  • Øge ”Share of Wallet” hos kunderne, dvs. at vi arbejder på at udnytte det fulde potentiale for mersalg til vores kunder.
  • Have en Win Back strategi. Det er en ofte overset tilgang til vækst i toplinjen, at man bevidst arbejder på en strategi for at få tidligere mistede kunder tilbage. Der findes en del studier, der viser, at dette også er billigere end at få helt nye kunder. (Græsset var måske ikke helt så grønt hos den nye leverandør, som jeres kunde skiftede over til!).
  • Få kunder, der VIL ANBEFALE virksomheden = at arbejde med, at kunderne bliver så tilfredse, at de bliver ambassadører, der anbefaler virksomheden. Dermed sparer man også markedsførings- og salgsomkostninger.

Det er for nemt at sige: ”Vi har begge tilgange, dvs. vækst igennem den eksisterende kundebase og via helt nye kunder”. Business case mæssigt må man regne på, hvilken tilgang der er den mest lønsomme, og så må det være hovedstrategien for vækst i toplinjen. Hvis det er øget kundetilfredshed, som er strategien, så bør KPI’erne ikke alene være kundetilfredshedsmål, men kundetilfredshedsmål og deraf afledt vækst i omsætningen, f.eks. 3 % vækst i toplinjen ved at nedbringe kundeafgangen med 3 % etc.
Uanset hvor basal viden ovenstående er, så må jeg bare konstatere, at for rigtig mange virksomheder vil det være særdeles lønsomt at repetere og omsætte denne viden til deres strategier for vækst i toplinjen.

Nogle praktiske tilgange til mere fokus på kundefastholdelse:

  • Mange virksomheder har ikke et varslingssystem til at fange den ”snigende kundeafgang”, som en nedgang i ”Share of Wallet ” er. Nedgang i Share of Wallet kan f.eks. være:
    – Bank: Når en kunde i en bank går fra at have banken som hovedbankforbindelse til at være sekundær bank.
    – Bilværksted: Man er værksted for alle en virksomheds biler (ofte kaldet flådeejere). Pludselig servicerer man måske kun halvdelen af bilerne. Men fanger man denne aktivitetsnedgang?
    – IT leverandør: Man har hidtil leveret alt it-udstyr omkring pc’er og servere, men pludselig falder andelen, man leverer, fordi en ny konkurrerende leverandør testet af. Men fanger man denne omsætningsnedgang?
  • I forbindelse med kundefastholdelse kan en måde til at vurdere virksomhedens fokus på være at opdele det i dels, hvor gode vi er til at skabe kundeloyalitet igennem selve ”leverancesituationen”, dvs. hvordan vi helt konkret leverer de produkter og serviceydelser, vi skal, til punkt og prikke, og dels hvor gode vi er til at skabe kundeloyalitet igennem ”relationen”, vi har til kunden, dvs. hvor tæt en personlig relation vi har til kunden på en sådan måde, at det gør en forskel for kunden. (I nogle virksomheder vil ”relations” elementet handle om, hvor dygtige man er til Key Account Management).
  • For de 20 % af vores kunder, som sikkert udgør 80 % af vores omsætning, ved vi da på et 1:1 niveau, i hvilket omfang de er tilfredse? Ofte spørger man direkte i kundetilfredshedsanalyser: ”I hvilket omfang regner du også med at være kunde hos os om 12 måneder?”. Sådanne 1:1 kundetilfredshedsmålinger kan man systematisk anvende til at forebygge kundeafgang.Screenshot 2016-06-26 10.47.30
  • I hvilket omfang har vi systematisk fokus på kundeafgangsanalyser af, hvorfor vi mister kunder, for derigennem at lære af dette til at mindske yderligere kundeafgang. Ligeledes er virksomhedens antal af fejlleverancer og reklamationsantal en god indikator på, om der er potentiale til øget kundefastholdelse.

2. Business casen i at løfte Net Promoter Scoren/kundetilfredsheden

Alle ved, at det er dyrt at miste kunder (de lønsomme). Derfor har de fleste virksomheder et systematisk fokus på at nedbringe antallet af utilfredse kunder – og afledt heraf kundeafgang. Utilfredse kunder definerer vi som kunder, der scorer 0-6 på en 10-punkts skala.
De fleste ved også, at meget tilfredse kunder, dvs. de som scorer 9-10, sammenlignet med de tilfredse, dvs. de som scorer 7-8, nok er mere lønsomme. MEN det er fortsat de færreste virksomheder, der som en del af deres strategiarbejde regner på business casen i at løfte kunderne fra score 7-8 til score 9-10. Der findes masser af både virksomheds- cases og større, generelle analyser, der viser den positive lønsomhedsmæssige sammenhæng, f.eks. nedenstående analyse fra Temkin Group Benchmark Survey:

kl9

Konsekvenserne af business case beregningerne – fra 1-spors til 2-spors forbedringsfokus
De fleste virksomheder har i deres kundefokus forbedringsarbejde mest fokus på at nedbringe antallet af utilfredse kunder.

Den meget åbenlyse gode business case i den høje ende af tilfredshedsskalaen i at løfte kundernes tilfredshed fra score 7-8 til score 9-10 betyder, at man som virksomhed OGSÅ som en del af den samlede kundefokus strategi bør interessere sig for VIDEN og INDSATSER, der kan flytte kunderne op i kategorien, der scorer 9-10 = meget tilfredse.

Det betyder, at man i praksis i forbindelse med kundetilfredshedsmålingerne enten permanent eller på ad hoc basis skal spørge

  • kunder der scorer 7-8: ”Hvad skulle vi have gjort for at du med endnu større sandsynlighed ville have anbefalet os?”
  • kunder der scorer 9-10: Kan du fortælle os lidt om, hvad der gjorde, at du scorede 9/10?”.

kl10

3. ”Voice of Customers”: Har vores strategiproces et tilstrækkeligt udefra-og-ind kundefokus?

I en Børsen undersøgelse har danske topchefer prioriteret, hvilke ”ledelsesværktøjer” de synes er vigtigst. Her kommer kundefokus (heldigvis) ind som en klar prioritet nr. 1.  (se figuren nedenfor).

kl11

I forbindelse med arbejdet med kundefokus i strategiprocessen er det selvfølgelig vigtigt med en assessment af, i hvilket omfang jeres virksomhed er gennemsyret af et udefra-og-ind kundefokus:

  • Hvor tæt er vi som ledelse på vores kunder og deres behov?
  • Hvor proaktive er vi til løbende at følge udviklingen i kundernes behov?
  • Kapitaliserer vi tilstrækkeligt på den viden, vores kundetilfredshedsundersøgelser kan give os, herunder f.eks. også kundernes skriftlige kommentarer?
  • I hvilket omfang er det NEMT for vores kunder at give os feedback, reklamere over ting, der ikke fungerer, eller komme med input til helt nye ideer til produkt- og serviceforbedringer?
  • I hvilket omfang OPFORDRER vi AKTIVT vores kunder til at komme med feedback – både positiv og negativ – eller til at komme med input til helt nye ideer til produkt- og serviceforbedringer?

kl12

En strategi for Voice of Customers
Et sundt element i en kundefokus strategi er at have en samlet, bevidst strategi for, igennem HVILKE KANALER man kan og vil få input om kundernes behov og deres kundetilfredshed?

kl13

Ovenstående model viser en lang række af de kanaler, igennem hvilke man kan
generere input til fremtidig udvikling og forbedring af kundeoplevelserne

4.Vi siger, at kundefokus har topprioritet, men er vores ledere klædt på til ”Kundefokuseret ledelse”?

Kundeorientering skal have topprioritet i jeres virksomhed. Lad os starte med et lille spørgsmål:
”Når I ser på jeres virksomheds ledelsesudviklingsprogrammer, indeholder de så særlige ”moduler”/elementer, hvor man kommer i dybden med ”Kundefokuseret ledelse”/kunde-loyalitetsteorier/Customer Experience Management/Net Promoter Score med tilhørende værktøjer?”
Ovenstående spørgsmål kan stilles i forhold til

  • hvornår den øverste topledelse senest er blevet ajourført med den nyeste viden og værktøjer om kundeorientering
  • hvordan funktionsledere/mellemledere klædes på om disciplinen ”Kundefokuseret ledelse”
  • hvordan nye ledere klædes på om ”Kundefokuseret ledelse”.

”Kundefokuseret ledelse” – nu også på MBA studierne
MBA studierne sætter nu ”Kunden i Centrum” på programmet, udtalte professor Peter Lorange fra IMD for ikke så længe siden.

Det er selvfølgelig et klart signal, når nogle af verdens førende business schools begynder at opprioritere kundeorientering som en ledelsesdisciplin, man nu vil undervise mere i. På den ene side kan man synes, at KUNDFOKUS blot er sund fornuft, men på den anden side findes der efterhånden så meget erfaringsbaseret teori om og en række tilhørende værktøjer til, hvordan man i praksis arbejder med at kundeorientere sin virksomhed, at det giver rigtig god mening også at undervise i dette på MBA niveau, herunder i de nyeste elementer inden for Customer Experience Management.

”Kundefokuseret ledelse” – målgruppeovervejelser
Man vil typisk opdele kompetencetilførslen i 3 niveauer:

  • Topledelsen: Masterclass niveau i ”Kundeorientering”
  • ”Kundefokuseret ledelse” for mellemledere
  • ”Kundefokuseret ledelse” for 1. linjeledere.

kl15

”Kundefokuseret ledelse” – eksempler på indhold
Nedenfor er vist eksempler på en række af de temaer og værktøjer, der typisk vil være relevante at medtage som en del af indholdet i ”Kundefokuseret ledelse”. Prioriteringen vil afhænge af målgruppe og formål med uddannelsen.
kl16CASE:
kl17
Masterclass i Customer Experience Management for Tivolis chefgruppe
Tivolis HR-chef Dorthe Dinesen: ”Det strategiske fokus på CEM er dybt forankret i Tivolis chefgruppe, og som et kick-off til arbejdet med kunde- oggæsteoplevelsen tilrettelagde vi en 2-dags skræddersyet Masterclass
i Customer Experience Management for Tivolis chefgruppe.

Masterclass’en skulle give deltagerne en dyb indsigt i de nyeste teorier, værktøjer og cases om Customer Experience Management, og hvordan de kan bidrage til at løfte Tivolis gæstetilfredshed op på ’next level’ med deraf afledt øget indtjeningsudvikling.

Masterclass’en var det helt rigtige kick-off for os som grundlag for, at vi efterfølgende fik udarbejdet og implementeret vores nye CEM strategi, som vi også allerede er godt i gang med at implementere i praksis.”
kl18

Tivolis Customer Experience Management Masterclass var understøttet af en meget faciliteret og struktureret proces, hvor Tivolis chefgruppe inden for hvert af hovedtemaerne gjorde status og konkluderede de væsentligste Take Aways, der skulle arbejdes videre med i den endelige CEM strategi.

 

5. Touch Point Management: Pædagogisering af arbejdet med de kundevendte medarbejderes adfærd i mødet med kunderne

Under punkt 2 i denne artikel blev business casen i at gøre kunderne meget tilfredse (scorer 9-10) frem for ”kun” tilfredse (scorer 7-8) meget tydeligt dokumenteret. En del af strategiprocessen om kundefokus bør derfor også handle om, hvad det betyder for, hvordan vi skal sikre os, at vores kundevendte medarbejdere har den rette adfærd i mødet med kunderne = den adfærd der fører til, at kunderne bliver meget tilfredse.

Samtidig er det hensigtsmæssigt, at medarbejderne på en nem, pædagogisk overskuelig måde kan se sammenhængen imellem kundetilfredsheds-måleresultaterne (f.eks. Net Promoter Scoren, men andre kundeanalyse-koncepter kan anvendes på samme måde) og deres egen adfærd i mødet med kunderne. Dette kan man i praksis gøre ved at etablere et FÆLLESSPROG for den kundevendte adfærd.

Fællessprog for den kundevendte adfærd
Nedenstående fællessprog med anvendelse af begreberne 3’er adfærd, 8’er adfærd og 10’er adfærd er et eksempel på et meget pædagogisk og gennemprøvet koncept for arbejdet med den kundevendte medarbejderadfærd.
kl19

Et fællessprog har vist sig meget operationel og medfører typisk:

  • At det er nemmere at italesætte, hvilken adfærd der skaber hvilke resultater.
  • At det er lettere at arbejde med den gradbøjning af serviceadfærden over for kunderne, som gør forskellen på, om kunderne bliver tilfredse eller meget tilfredse (sidstnævnte kategori = om de bliver ambassadører).

Case eksempel på fællessprog i DSB om den kundevendte adfærd
kl20

Ovenstående eksempel på fællessprog med anvendelse af begreberne 3’er adfærd, 8’er adfærd og 10’er adfærd er udviklet i forbindelse med en opgave om et serviceuddannelseskoncept, som vi har medvirket til hos DSB. Målgruppen var ca. 4000 kundevendte medarbejdere.

Der blev gennemført en Train the Trainer uddannelse af 40 serviceambassadører, hvis opgave det var at træne de 4000 medarbejdere og agere rollemodeller i den videre implementering af ”Service på DSBsk”. Tillige er mindsettet og værktøjet blevet introduceret til ca. 500 ledere i forbindelse med DSB’s ledelsesudviklingsprogram ”Ledelse på DSBsk”.

Anvendelse af fællessprog for kundevendt adfærd i både Business to Business og Business to Consumer virksomheder
I forhold til at skabe en lavpraktisk forståelse for, hvordan man skaber MEGET TILFREDSE kunder, er fællessproget med 3’er adfærd, 8’er adfærd og 10’er adfærd lige anvendbart i både BtB og BtC virksomheder.

I en BtB virksomhed vil man f.eks. kunne tale om:

  • For en Key Account Manager – hvad er da forberedelse af et kundemøde med henblik på, om kunden vil opleve det som en 3’er, 8’er eller 10’er adfærd?
  • Afholder man kundeseminarer om f.eks. nye produkter, kan disse afholdes, så de giver en 3’er, 8’er eller 10’er oplevelse hos kunderne afhængig af medarbejdernes professionalisme og engagement.
  • En tekniker på servicebesøg hos en kunde kan i sin adfærd, attitude og omhyggelighed efterlade en 3’er 8’er eller 10’er oplevelse hos kunden.

6. Customer Promises: ”Living the Brand” i hele Customer Journey’en

Mange virksomheder har et “missing link” imellem, hvad man i sin eksterne markeds-føring kommunikerer til kunderne, og hvordan man klæder medarbejderne på.
Opgaven er:

  • At sikre overensstemmelse imellem branding budskaberne, dvs. det ”Customer Promise” vi kommunikerer og kundernes efterfølgende møde med medarbejderne, dvs. i hvilket omfang medarbejderne er bevidste om, hvad det kræver af deres adfærd i lige præcis deres job for at leve op til de eksterne branding budskaber.
  • At sikre en parathed og engagement hos medarbejderne til at leve op til branding budskaberne/Customer Promises.
  • At sikre en intern stolthed og forståelse for den eksterne branding og kommunika-tion.

Der 2 udfordringer i ovenstående:
1. Hvordan er vi til at bruge vores eksterne branding og markedsføringsinvesteringer til samtidig at opbygge en stolthed, et selvværd og en kampkraft internt i organisationen?
Mange virksomheder har et uudnyttet potentiale i relation til at øge medarbejdernes stolthed over virksomheden ved at blive bedre til internt at markedsføre og kommunikere hvad det er, man vil med den eksterne branding/baggrunden for virksomhedens Customer Promises, og også løbende hvor og hvordan man kommunikerer den. Det er meget ofte stolthedsfremmende for medarbejderne, når virksomheden markedsfører sig eksternt.
kl21

2. Hvordan sikrer vi, at medarbejderne i konkret adfærd i mødet med kunderne kan leve op til vores brandingbudskaber?
Jeg har ofte set nogle af vores største brandingbureauer lave meget fine og farvestrålende brochurer om virksomhedens brandingbudskaber. Faldgruben her er, at det typisk alene er INFOMATIONSMATERIALE, der KOMMUNIKERER, hvad det er, virksomheden vil stå for. Det, der oftest mangler, er PROCESSEN, der oversætter det til, hvad det er for en ADFÆRD, du som medarbejder skal have i lige præcis dit job.

Forklaringen på, at det ofte er sådan, er i min verden ganske enkel, nemlig at brandingbureauer er dygtige til kommunikation, men typisk ikke så erfarne med at arbejde med ADFÆRD og adfærdsændringer. Skal man opnå høj kundetilfredshed, skal medarbejderne kunne indfri de løfter, der afgives i brandingbudskaberne og i al anden markedsføring.

Så anbefalingen er at øge fokus på at omsætte brandingbudskaberne til ”hvad betyder det for min adfærd?” budskaber. Dette kan man gøre ved f.eks. systematisk at anvende Customer Journey som et værktøj.

kl22

Ved at tage udgangspunkt i hele Customer Journey’en – og der hvor der er Touch Points i forhold til kunderne – kan man meget operationelt oversætte Customer Promises/brand- budskaber til, hvilken adfærd medarbejderne skal have for at leve op til dette Customer Promise. Derved bliver det meget jordnært og nærværende for den enkelte medarbejder.

Konklusion

De 6 input til arbejdet med ”Kundefokus i strategiprocessen”, som er behandlet her i artiklen, er ikke en udtømmende liste over alle de elementer, der skal overvejes. De er valgt ud som en række temaer, som efter min mening godt kunne tåle at få lidt større attention i strategiarbejdet med at kundeorientere virksomhederne.
Mange andre temaer er også værd at overveje som f.eks.:

  • I hvilket omfang er vores kundefokus integreret overalt i ”årets gang” i vores virksomhed lige fra MUS til rekrutteringsprocessen og bonus- og incitamentsstrukturer mv.
  • Er vores LEAN arbejde tilstrækkelig kundefokuseret, eller er der behov for at bringe vores LEAN arbejde op til ”next level”?

God arbejdslyst med udarbejdelsen af ”Kundefokus” delen i jeres strategiplan.

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.