Del på LinkedIn

Kundeanalyser – Knæk kundetilfredsheds-kurven og få en forbedret bundlinje

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


8 konkrete anbefalinger

Formålet med denne artikel er at give topledelser en række konkrete anbefalinger til, hvordan man kan øge kundeloyaliteten og bundlinjen ved at arbejde endnu mere målrettet med anvendelsen af virksomhedens kundetilfredshedsmålinger. Artiklen kan forhåbentlig inspirere topledelser til, hvordan de kan udfordre dem, som har det operationelle ansvar for virksomhedens forskellige kundeanalyser i det daglige.
Den aktuelle situation

  • Øget kundeorientering er kommet meget højere på agendaen efter nogle år med finanskrise og primær fokus på omkostningstilpasninger. I den sammenhæng er der mange virksomheder, som pt. arbejder med atrevitalisere deres arbejde med virksomhedens kundeanalyser.
  • Et stærkt stigende antal virksomheder bruger Customer Experience Management (CEM) som paraply for deres arbejde med at skabe bedrekundeoplevelser, og her er måling af kundetilfredshed også et vigtigt element.
  • 60-70% af danske virksomheder udnytter langt fra det potentiale, de har, for med udgangspunkt i resultaterne af deres kundeanalyser at forbedre deres kundeloyalitet og dermed bundlinjen.

Anbefaling 1: Sæt mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden 2-3 år frem
Anbefaling 2: Involver CFO/økonomifunktionen i at beregne business casen i flere meget tilfredse kunder
Anbefaling 3: Pædagogiser analyseresultaterne, så de bliver lettere kommunikerbare
Anbefaling 4: Gå fra 90/10 % til 50/50 % fokus i balancen imellem selve analyse set-up’et og implementerings/resultatanvendelses set-up’et
Anbefaling 5: Forbedringsværktøjer til lederne – Kundefokuseret ledelse
Anbefaling 6: Mere præcist kendskab hos samtlige medarbejdere til de vigtigste ”drivere” for kundeloyalitet
Anbefaling 7: Flere decentrale forbedringer – involver 1. linjeledere mere aktivt i forbedringsarbejdet
Anbefaling 8: Forbedring af selve kundeanalyse set-up’et.Artiklens overordnede budskab er, at selv om selve kundeanalyse set-up’et ofte kan forbedres en del, så ligger den helt store bundlinjeeffekt af arbejdet med virksomhedens kundeanalyser i:

  • Topledelsens mindset og fokus på, hvordan kundeanalyserne bidrager til øget bundlinje.
  • Hvordan man systematisk arbejder med implementering og anvendelse af kundeanalyseresultaterne.

Forbedret bundlinje

Forbedret bundlinje kan typisk opnås igennem:

  1. Effektiviseringer og omkostningsreduktioner
    Som oftest dejligt nemt at måle resultaterne meget direkte.
  2. Vækst i toplinjen igennem nye kunder
    Som regel også ret nemt at måle, og alt andet lige så plejer en vækst i toplinjen at betyde bedre kapacitetsudnyttelse og derigennem bedre bundlinje.
  3. Øget kundetilfredshed og kundeloyalitet
    Kundetilfredsheden og kundeloyaliteten kan i sig selv måles meget præcist, men ofte er den afledte bundlinjeeffekt lidt mere uhåndgribelig at måle i de fleste virksomheder. Og det er måske netop i den lidt mere uhåndgribelige bundlinjemåling, at kimen ligger til, at når der skal strammes op på økonomien, så vinder klassiske effektiviseringer oftest over satsning på øget kundetilfredshed, også selvom alle topledelser godt ved, at en højere kundetilfredshed kan have en lige så stor effekt på bundlinjen.

Som bekendt medfører øget kundetilfredshed:

  • At man fastholder eksisterende kunder. Derved sparer man omkostninger til at hverve nye kunder pga. af kundeafgang.
  • At man ofte får mersalg, fordi eksisterende kunder i højere grad lægger hele deres budget der, hvor de er mest tilfredse (Share of Wallet andel).
  • Man får et bedre omdømme, og kunderne er ambassadører for virksomheden, hvilket sparer salgs- og markedsføringskroner.

Så gøres det målrettet og dedikeret, så er der afgjort et stort ekstra bundlinjepotentiale i de fleste virksomheder ved at satse på at øge kundetilfredsheden og dermed kundeloyaliteten.

Anbefaling 1:
Sæt mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden 2-3 år frem

Anbefalingerne om mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden handler om:

  • At sætte mål på samme måde, som man sætter 2-3 års mål for udviklingen i effektivitet og omkostninger
  • At sætte mere ambitiøse mål
  • At skelne mellem tilfredse og meget tilfredse kunder, når man laver målsætninger.

Det kan ind imellem undre meget, at mange topledelser er meget klare, når de sætter mål for, hvordan effektiviteten skal forbedres, f.eks. over de næste 3 år. Men når det kommer til udviklingen i virksomhedens kundetilfredshedsindeks, så accepterer man mange steder dybest set status quo.
Hvordan har virksomhedens kundetilfredshedsindeks f.eks. udviklet sig over de seneste 3 år? Har virksomheden forsøgt at regne på, hvad et højere kundetilfredshedsindeks kan betyde på bundlinjen? Har I en tradition for at sætte mål for udviklingen i jeres kundetilfredshedsindeks for de kommende 2-3 år?
Skal kundetilfredshedskurven knækkes i opadgående retning, så er topledelsens trin 1 at få sat nogle klare mål for de kommende 2-3 år.

Mere ambitiøse mål for kundetilfredsheden
– er 85 % kundetilfredshed godt nok?

En ting er at målsætte en udvikling og forbedring af kundetilfredshedsindekset for de kommende 2-3 år. Noget andet er at sikre, at det også er ambitiøse målsætninger.
I rigtig mange virksomheder, som jeg møder i det daglige, har man en målsætning, der hedder noget i retning af, at 85 % eller 90 % af kunderne skal være enten tilfredse eller meget tilfredse. Umiddelbart vil man måske kunne synes, at det lyder meget fint med en sådan målsætning, men lad os dykke lidt mere ned i, hvad det egentligt er, man så lægger navn til som topledelse.

Ved at have en målsætning om, at 85% eller 90% af kunderne skal være tilfredse eller meget tilfredse, så har man også samtidig sagt, at man accepterer, at et sted imellem ca. hver syvende og hver tiende kunde efter mødet med virksomheden siger, at de var både/og tilfredse eller utilfredse/meget utilfredse. Det er da for uambitiøst at lægge navn til det!

Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virksomheden og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem 10 og ca. 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse. I et stormagasin med 5000 kunder på en dag, så er der mellem 500 og ca. 715 kunder hver dag, som ikke føler sig ordentligt behandlet.

Nogle gange giver det et andet perspektiv, når man ændrer kunderne fra at være nogle procentstørrelser til det antal mennesker, det egentlig handler om.Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virksomheden og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem 10 og ca. 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse.Så svaret er, at 85 % kundetilfredshed langt fra er ambitiøst nok!

Skeln imellem tilfredse og meget tilfredse kunder
– kun de meget tilfredse kunder er loyale

Den næste problemstilling ved målsætningerne for kundetilfredshed, som mange virksomheder sætter op, er, at man i måden, man formulerer målsætningerne på, slår kategorierne tilfredse og meget tilfredse sammen, når man definerer den overordnede målsætning. Problemet er, at kunder, som er tilfredse, ikke nødvendigvis samtidig er loyale kunder.

De tilfredse kunder er ikke nødvendigvis på vej væk, men de er nemmere at friste til at flytte. Kunderne skal alt andet lige op at være meget tilfredse og være det, man ofte kalder for ambassadørkunder, dvs. kunder der er villige til at anbefale virksomheden til andre, førend man kan regne dem som loyale kunder, der igen og igen vil handle med ens virksomhed.

Derfor bør man være mere nuanceret i måden, man formulerer målsætningerne for kundetilfredsheden, for at man reelt får det, man går efter, nemlig loyale kunder og den ekstra positive effekt, de har på virksomhedens bundlinje.

Net Promoter scoren som nøgletal

Et stort antal virksomheder bruger efterhånden det internationalt anerkendte Net Promoter score koncept, som bygger på ”The Ultimative Question” tilgangen, nemlig at der er et spørgsmål, som har vist sig at kunne fortælle noget særligt om kundernes loyalitet.

Det er spørgsmålet om på en skala fra 0-10: ”I hvilket omfang vil du anbefale os til andre?” De, som scorer 9-10, kaldes promoters (ambassadører), og de, som scorer 0-6, kaldes detractors. Et styringsredskab som Net Promoter scoren kan beregnes som andelen af promoters minus andelen af detractors, hvorefter man får Net Promoter scoren. Det, som ovenfor er kaldt meget tilfredse kunder, svarer til en score på 9-10 på Net Promoter skalaen.

Anbefaling 2:
Involver CFO/økonomifunktionen i at beregne business casen i flere meget tilfredse kunder

Selvom det som regel ”italesættes”, at ” Kunderne har 1. prioritet”, ”Kunden i Centrum” etc., så er det nu engang oftest sådan, at de klassiske økonomiske nøgletal er dem, der for alvor drøftes på såvel direktions- som bestyrelsesmøder, og er de tal, man reelt træffer beslutninger ud fra. Jeg er meget overbevist om, at hvis man fik bedre nøgletal om den økonomiske værdi af en meget tilfreds og loyal kunde, så var der mange beslutninger, der ville blive truffet noget anderledes.

Derfor er anbefalingen at involvere og ansvarliggøre virksomhedens CFO i at lave flere og bedre beregninger af business casen i flere meget tilfredse kunder, således at direktionsdrøftelserne omkring kundetilfredshed får et langt dybere økonomisk tilsnit – det kan i sig selv være med til markant at ændre det ledelsesmæssige mindset om, hvordan man skaber en mere kundeorienteret organisation

Jeg er meget overbevist om, at hvis man fik bedre nøgletal om den økonomiske værdi af en meget tilfreds og loyal kunde, så var der mange beslutninger, der ville blive truffet noget anderledes.Der er ikke en fast formel for, hvordan man skal beregne business casen i flere meget tilfredse kunder. Nogle af de spørgsmål, man kan prøve at lave beregninger ud fra, kan bl.a. være: (Det vil være forskelligt fra branche til branche, hvilke tal man kan fremskaffe, og ligeledes forudsættes det nedenfor, at der er tale om lønsom omsætning, hvilket jo ikke nødvendigvis altid er tilfældet i praksis!).

  • Hvor meget mere køber en meget tilfreds kunde for om året versus en tilfreds kunde?
  • Hvor meget køber en helkunde for frem for en delkunde om året?(Erfaringer viser, at man nemmere slår ”hegn” om sine helkunder, fordi der har konkurrenterne ikke deres gang).
  • I hvilket omfang har kunderne i praksis anbefalet virksomheden til andre – og til hvor mange? Hvor mange af de nye kunder er kommet direkte som følge af anbefalinger?
  • Herved kan man beregne, at der ved 20 anbefalinger skabes 5 helt nye kunder, som så ikke har kostet hverken markedsføringskroner eller sælgerlønninger.
  • Hvad er prisen for at skaffe en ny kunde? Hvad lægger kunden af omsætning/DB hvert af de efterfølgende år? (Svært at beregne, men et groft skøn er bedre end ingenting). Visse omkostninger til f.eks. salgsprovisioner er nemme at indregne, og andre f.eks. til markedsføring er sværere, fordi der også indgår imagepleje. (Ved deciderede direct marketing kampagner kan man oftest ganske nøjagtigt beregne prisen for en ny kunde). Ved at beregne disse tal har man også prisen for at miste en kunde.
  • Prisen for en eventuel reklamationsafdeling er en omkostning som følge af for mange utilfredse kunder.
  • Ovenstående er alene et lille udpluk af mulige spørgsmål som grundlag for at lave en business case på højere kundeloyalitet og dens betydning for bundlinjen.

Anbefaling 3:
Pædagogiser analyseresultaterne, så de bliver lettere kommunikerbare

Kundeanalyser laves oftest af meget kompetente analysefolk, og de sikrer, at man får at vide, om der er sket en signifikant udvikling eller ej i tallene. De kan lave de nødvendige ”driver” analyser, der fortæller, hvilke indsatsområder der vil have størst effekt på kundeloyaliteten.

Men når jeg rundt omkring ser kundeanalyseresultater blive præsenteret, ser jeg ofte nogle meget flakkende øjne både blandt ledere og medarbejdere, når de bliver præsenteret for udviklingen i kundetilfredshedsindekset og på udvalgte områder, når de ser tal som 7,78, 7,86 etc. Jo, de kan da godt fornemme, om det er gået lidt frem eller lidt tilbage, men der er meget langt til, at de for alvor kan se, hvad det betyder oversat til dagligdagen. Der er ganske enkelt for langt fra de statistiske nøgletal til, at kunder er mennesker af kød og blod, og hvor mange af disse mennesker, der er utilfredse, og hvor mange af dem, der er tilfredse.

Men når jeg rundt omkring ser kundeanalyseresultater blive præsenteret, ser jeg ofte nogle meget flakkende øjne både blandt ledere og medarbejdere, når de bliver præsenteret for udviklingen i kundetilfredshedsindekset og på udvalgte områder, når de ser tal som 7,78, 7,86 etc.

Alt for mange kundetilfredshedsmålinger rapporteres på en sådan måde, at det er svært at forholde sig til, hvad det egentlig betyder i praksis.

Alt for mange kundetilfredshedsmålinger rapporteres på en sådan måde, at det er svært at forholde sig til, hvad det egentlig betyder i praksis.

Det kan derfor anbefales, at man arbejder en del med at pædagogisere analyseresultaterne både over for virksomhedens ledere og medarbejdere, f.eks. opgjort a la nedenstående figur. Hvis man i sine business case beregninger (jf. anbefaling 2) er nået frem til tal, der fortæller, hvor meget mere de meget tilfredse kunder køber versus de, som blot er tilfredse, så kan sådanne tal tilføjes og medvirke til at anskueliggøre, hvorfor det ikke er ligegyldigt, om kunderne bliver meget tilfredse eller ej.

En af vejene til at skabe større ejerskab til at arbejde med at øge kundeloyaliteten er at pædagogisere analyseresultaterne, så man ”oversætter”, hvad det egentlig betyder.

En af vejene til at skabe større ejerskab til at arbejde med at øge kundeloyaliteten er at pædagogisere analyseresultaterne, så man ”oversætter”, hvad det egentlig betyder.

Anbefaling 4:
Gå fra 90/10% til 50/50% fokus i balancen imellem selve analyse set-up’et og implementering/resultatanvendelses set-up’et

I et meget stort antal af de kundetilfredshedsmålinger, der gennemføres, er hovedfokus på at gennemføre selve målingerne og levere ledelsesinformationen. Der tænkes alt, alt for lidt på at TILRETTELÆGGE og PLANLÆGGE en samlet proces, som sikrer fokus på at udnytte det fulde forbedringspotentiale, der er, når man står med resultaterne.

Når resultaterne foreligger, bliver resultatet ofte, at der alene konkluderes 2-3 overordnede tværgående forbedringsprojekter. Så er resten op til, hvordan organisationen på eget initiativ laver yderligere forbedringstiltag, hvilket ofte betyder, at det er begrænset, hvad der tages af ekstra initiativer.
En del af implementerings-/resultatanvendelsesplanlægningen bør bl.a. handle om:

  • Tydeligere kommunikation af hvad man forventer, at hver enkelt leder skal gøre i forlængelse af kundeanalyseresultaterne.
  • En kommunikationsplan for, hvordan man de næste 12 måneder vil synliggøre resultaterne af de forbedringsprojekter, der igangsættes.
  • En kommunikationsplan der sikrer, at man også får synliggjort forbedringerne over for kunderne.
  • Relatering til årets gang i virksomheden, dvs. hvornår det er naturligt at integrere status på kundetilfredshed i f.eks. ledermøder, deling af best practices om arbejdet med kundetilfredshed, strategi reviews, MUS samtaler etc.

Anbefaling 5:
Forbedringsværktøjer til lederne – Kundefokuseret ledelse

På den ene side kan man sige, at al ledelse i sidste ende handler om at skabe loyale kunder, fordi uden kunder ingen virksomhed. Derfor bakker alle ledelsesdiscipliner som ”effektive teams”, ”medarbejderudvikling/MUS samtaler”, ”performance management” etc. op om det at skabe loyale kunder.

Men på den anden side kan jeg også rundt omkring i mange virksomheder se, at der mangler et fælles sprog og en dybere grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man systematisk arbejder med at skabe en moderne, kundeorienteret virksomhed. Ofte kalder vi denne ledelsesdisciplin for ”Kundefokuseret ledelse”, og mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer kan godt udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om dette.

Ofte kalder vi denne ledelsesdisciplin for ”Kundefokuseret ledelse”, og mange virksomheders ledelsesudviklingsprogrammer kan godt udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om dette.

  • De lønsomhedsmæssige sammenhænge imellem ambassadørkunder, meget tilfredse og tilfredse kunder samt de samlede økonomiske konsekvenser af kundeafgang, og hvordan man beregner disse ting.
  • De emotionelle og funktionelle faktorers indflydelse på kundeoplevelsen, og hvordan vores sanser indgår i den samlede ”customer experience”.
  • At tænke udefra og ind, dvs. hvordan man i praksis kan lytte til sine kunder, anvende kundedrevet innovation og arbejde med ”customer co-creation”.
  • Moment of Truth – design og drift af alle virksomhedens Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.
  • Udvikling og fastholdelse af en kunde- og serviceminded adfærd og kultur hos alle medarbejderne.

Så alt i alt vil det mange steder give god mening at klæde lederne bedre på til arbejdet med at forbedre kundeloyaliteten og dermed bundlinjen.

Anbefaling 6:
Mere præcist kendskab hos samtlige medarbejdere til de vigtigste ”drivere” for kundeloyalitet

Det er ikke nok, at medarbejderne ved, at I som virksomhed synes, at kundetilfredshed har topprioritet. Prøv at overveje, hvilke svar I vil få, hvis I stiller følgende spørgsmål (og stil dem for den sags skyld også til lederne):

  • Hvad er de 3–5 overordnede vigtigste ”drivere” (dvs. de ting vi skal gøre, som påvirker kundeloyaliteten mest), for at vi som virksomhed får loyale kunder?
  • Hvad er de 3 vigtigste ting, du i dit job kan påvirke kundeloyaliteten med?
  • Hvad er de 3 vigtigste ting, du og dine kolleger i jeres team/afdeling skal have fokus på at forbedre for at give jeres bidrag til, at virksomhedens kundeloyalitet øges?
  • Hvad er det for 2-3 forhold i markedet/konkurrencesituationen, som gør, at kravene til, at vi som virksomhed skal være endnu mere kundeorienterede, er skærpet? (forståelse for jeres grad af ”sense of urgency”).

I hvilket omfang kan jeres ledere og medarbejdere svare prompte på dette? I hvilket omfang er det et homogent svar, der fremkommer?

Kundeloyalitet handler om kultur

Alle ved, at en meget væsentlig del af det at være en kundeorienteret virksomhed handler om, hvorvidt man lykkes med at have en kultur, som er kundeorienteret. Dermed handler det meget om holdningspåvirkning og sikring af det rette kundefokuserede mindset hos samtlige ledere og medarbejdere. Nedenstående model illustrerer nogle af de elementer, der med fordel kan indgå i den træning og kommunikation af kundefokus holdninger og viden, som medarbejderne bør have:

 

Anbefaling 7:
Flere decentrale forbedringer – involver 1. linjelederne mere aktivt i forbedringsarbejdet

De fleste virksomheder er ganske gode til at beslutte et par større tværorganisatoriske forbedringsprojekter, men til gengæld er der ofte et uudnyttet potentiale i at involvere 1. linjelederne og deres medarbejdere i nogle afdelingsvise forbedringsprojekter.

Hvis man virkelig vil skabe en kundeorienteret kultur, skal man ikke undervurdere effekten af på systematisk vis at involvere 1. linjelederne og deres medarbejdere i en række forbedringsprojekter om øget kundeloyalitet. Disse forbedringsprojekter har 2 effekter:

  1. Forbedringsdelen i sig selv, og hvor ”mange bække små” påvirker den samlede kundeloyalitet
  2. Kultur og holdningspåvirkning.

Kultur og holdningspåvirkning kan kickstartes igennem træning og uddannelse, men kan kun for alvor forankres igennem det lange, seje træk i dagligdagen. Det er præcis her 1. linjeledernes forbedringsprojekter kommer ind i billedet, fordi jo flere gange lederne og deres medarbejder har kundefokus på agendaen, jo flere holdninger flyttes der, og jo mere kundeorienteret bliver kulturen.


Det er derfor vigtigt, at man tilrettelægger en proces, som klart definerer, hvor mange forbedringsprojekter man forventer af hver enkelt 1. linjeleder per f.eks. halvår, og ligeledes en proces for hvordan man følger op på disse forbedringsprojekter og sikrer videndeling på tværs i organisationen.

Anbefaling 8:
Forbedring af selve kundeanalyse set-up’et

Hovedfokus i denne artikel har været, hvordan man kan opnå endnu større bundlinjeforbedringer af arbejdet med virksomhedens eksisterende kundeanalyser, næsten uanset om de er avancerede eller ej. Men det er naturligvis også relevant at se på, hvordan selve analyse set-up’et kan forbedres, hvilket dog ikke i denne artikel vil blive behandlet i detaljer. En række typiske forbedringsområder kan ofte være:

  • At udnytte ny teknologi til langt hurtigere at indsamle kundefeedback og ligeledes distribuere den ud i organisationen, så eventuelle korrigerende handlinger kan foretages ”i tide”.
  • At arbejde mere systematisk med at få data om tilfredsheden på enkelt kundeniveau, så der kan tages action over for den enkelte kunde (= ”kampen” om at gøre hver eneste kunde meget tilfreds).
  • At arbejde endnu mere med benchmarking og performance ranking af forskellige afdelingers tilfredshed bl.a. som grundlag for at lære af de bedste. Førende virksomheder er begyndt at måle også på den enkelte medarbejders evne til at skabe kundeloyalitet.
  • At bruge kundeanalysen til også at vise, hvad der skaber værdi for kunderne, og hvad der skaber mindre værdi (virksomheden leverer en ”overkvalitet”), og som måske kan skæres bort som en måde også at forbedre bundlinjen på.

Konklusion

Nedenstående virksomheds self-assessment er tænkt som en måde, hvorpå man kan danne sig et samlet overblik over, hvor de væsentligste indsatsområder er, hvis man vil sætte fokus på at øge bundlinjeeffekten af virksomhedens kundeanalyser.

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.