Del på LinkedIn

Heartcore – Tanker om ledelse

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Boganmeldelser


I artiklen kan du bl.a. læse om:

  • Forskellen på ”Heartcore” og ”Hardcore” ledelse
  • Om det praktiske arbejde med at bruge Novos værdier til at understøtte forretningsudviklingen
  • Om selvevaluering af bestyrelsen, fordi udvikling af mennesker starter på allerhøjeste plan – også bestyrelsen.

Heartcore – Tanker om ledelse     Anmeldt af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere

– En fantastisk autentisk bog om ledelse i det virkelige liv skrevet af en af de ypperligste topledere, Danmark har haft igennem tiderne.

Der er noget helt, helt særligt over bøger om ledelse skrevet af erfarne og succesrige topchefer, og denne bog af Mads Øvlisen er absolut ingen undtagelse. Mads Øvlisen løftede Novo Nordisk fra 3.800 medarbejdere og en omsætning på to milliarder kroner til en virksomhed med 27.000 medarbejdere og en omsætning på 45 milliarder kroner. Når man læser denne meget velskrevne bog, så bliver man – hvis man ikke var det i forvejen – helt, helt overbevist om, at den store succes skyldes Mads Øvlisens meget dygtige og moderne ledelsesstil. Mads Øvlisen er i bogen meget ydmyg om, at det ikke er en enkelt topchef, der alene kan gøre forskellen, men at det er hele holdet. Det er også rigtigt, men det starter unægtelig med, hvordan topchefen er, og hvilke ledelsesværdier topchefen har, samt hvordan man forstår at sætte det rigtige ledelseshold.
Når man læser ”Heartcore”, får man et klart indtryk af en topchef, som er sig meget bevidst om sine ledelsesværdier, og som har en dybtfølt og ægte tro på andre mennesker, samt en tilgang til ledelse der handler om at få det fulde potentiale frem i den enkelte. Denne helt nye bog, som er udgivet på Gyldendal Business er i klassen ”must read”. Ud over en masse gennemtænkt ledelsesinspiration giver den også et indblik i Novo.

Heartcore ledelse

Mads Øvlisens valg af titel på bogen er i sig selv et stærkt signal om, hvad et af bogens hovedbudskaber er, nemlig en dybtfølt tro på hvad det er, som skaber vækst og i sidste ende bundlinje i en virksomhed. For Mads Øvlisen handler det først og fremmest om vækst i mennesker, og som det fremhæves, så skaber vækst i mennesker vækst i fornyelsen, som så skaber vækst i resultaterne.HEARTCORE LEDELSE
”Forskellen på hardcore og heartcore? Det handler vel om, hvor meget man som virksomhed er villig til at investere i mennesker – og hvor meget mennesker er villige til at investere i virksomheden.”
HEARTCORE LEDELSE
”Forskellen på hardcore og heartcore? Det handler vel om, hvor meget man som virksomhed er villig til at investere i mennesker – og hvor meget mennesker er villige til at investere i virksomheden.”
De fleste ledere og virksomheder taler om, hvor vigtige deres medarbejdere er, men forskellen i praksis er, hvor meget man mener det, og ikke mindst når man som leder kommer under indtjeningspres. Hvad er det så for nogle værdier og menneskesyn, som sejrer i valget af de tiltag, der skal til for rette virksomheden op igen. Selvom historien om Mads Øvlisen og Novo Nordisk er en stort set ubrudt positiv vækstsucces, så er bogen alligevel meget overbevisende og inspirerende omkring, hvordan man igennem sit grundlæggende syn på mennesker kan opnå store resultater. Et af de spørgsmål, Mads Øvlisen har stillet sig selv, har været:

”Hvordan sikrer jeg mennesker bedre muligheder for at udfolde sig?”

og ikke spørgsmålet:

”Hvordan kan jeg nu få forhøjet min bundlinje med et halvt procentpoint i de næste 5 år?”

Mads Øvlisen gør også meget ud af at forklare, at der ikke er forskel på, hvor konsekvent og resultatorienteret man skal være, hvad enten man vælger hearteller hard som kerneværdi, men det er indfaldsvinklen til at drive virksomhed, der gør forskellen.
DEN KÆRE PLIGT
”Jeg tror ikke, at man som leder skal tale om pligter. Man skal leve dem.”
DET PERSONLIGE ANSVAR
”Jeg ser ansvarlighed som en naturlig forudsætning for overhovedet at være medlem af et fællesskab.”
KUNSTEN AT FUSIONERE
”Det er helt afgørende, at du som leder formår at etablere et tillidsforhold til menneskerne i virksomheden, hvis du ikke vil risikere at tabe den forventede gevinst ved en fusion på gulvet.”
FORNYELSENS NØDVENDIGHED
”Jeg har altid været overbevist om, at hver eneste medarbejder i virksomheden i sin position på enestående vis kan bidrage til virksomhedens fremskridt. Så ledelsesopgaven er at opbygge en virksomhed, som globalt tiltrækker talentfulde mennesker og sætter deres energi og kreativitet fri.”

Den tredelte bundlinje

Denne grundlæggende heartcore tilgang til ledelse var også medvirkende til, at Novo indførte ”Den tredelte bundlinje” og gjorde det mange, mange år før, mange andre virksomheder begyndte på det som en del også af fokus på CSR. Det var ikke bare en ledelsesholdning om, at man som virksomhed skal have fokus på en finansiel, en social og en miljømæssig bundlinje, men også at man løbende ville opgøre Novos regnskab med resultater på alle tre bundlinjer.
DET FÆLLES SAMFUNDSANSVAR
”Samfundsdrevet forretningsansvar er en forretningsskik, hvor virksomheder skaffer sig en konkurrencefordel ved at drive deres virksomhed på en måde, som beriger både dem selv og samfundet.”
DEN NØDVENDIGE RESPEKT
”Jeg har indimellem skullet minde mig selv om at tage sagen og opgaven, men ikke mig selv højtidelig. Hvis du tager dig selv højtidelig, risikerer du at blive en barriere, som står i vejen, fordi det er så vigtigt for dig, at netop dit fingeraftryk er på fremskridtet – vigtigere, end at fremskridtet sker.”

Mads Øvlisen om at være tilfreds med medarbejderne

Et af Mads Øvlisens synspunkter er, om det måske er en fejltagelse, at man som leder er tilfreds, når medarbejderne lever op til forventningerne? Synspunktet går på at udfordre, i hvilket omfang man faktisk lykkes med at udnytte medarbejdernes fulde talent og evner. Der er pokker til forskel i det mindset, hvormed man dermed ser på sine medarbejdere, hvis det handler om at sikre, at de kan udfolde deres fulde talent.VÆRDIER SOM SPILLEREGLER
”Værdier er et indre kompas, der giver det enkelte menneske i virksomheden mulighed for at tage initiativer og virkelig gøre det, han kan.”
TROVÆRDIG TILLID
”Tillid er ikke noget, en ledelse velmenende kan strø ud over virksomheden. En tillidskultur bygges op af holdninger og en målbevidst indsats.”

Fra værdier til ”The fundamentals”

I bogen beskrives også ganske detaljeret processen med at virkeliggøre Novos værdier i alle dele af organisationen, herunder også i produktionen. Et af inputtene er, at de overordnede værdiord nogle steder opfattes som noget lidt luftigt og uhåndgribeligt af visse medarbejdere. Det førte faktisk til, at man udarbejdede ”The fundamentals”, som er i alt 10 beskrivelser af, hvad det betyder i praksis at arbejde ud fra de overordnede værdiord. De 10 Novo fundamentals blev:

  1. Alle enheder skal udveksle og indføre bedre måder at udføre tingene på.
  2. Alle enheder skal have en klar beskrivelse af, hvor ansvar og beslutningsmyndighed befinder sig.
  3. Alle enheder skal have en handlingsplan, som sikrer forbedring af forretningsresultater og arbejdsklima.
  4. Alle team og medarbejdere skal have opdateret forretnings- og kompetencemål, samt løbende have tilbagemelding på deres præstationer i forhold til disse mål.
  5. Alle enheder skal have en handlingsplan, som sikrer udvikling af team og medarbejdere baseret på forretningens krav og medarbejdernes eget input.
  6. Alle ledere skal etablere og vedligeholde procedurer, som sikrer, at enheden lever op til relevante love, regulativer og Novo Gruppens forpligtelser.
  7. Alle enheder og medarbejdere skal vide, hvordan de skaber værdi for deres kunder.
  8. Alle ledere, som kræver rapportering fra andre, skal forklare, hvad rapporteringen bruges til, og hvordan den skaber værdi.
  9. Alle ledere skal løbende gøre det lettere for medarbejderne at frigøre energi til kunderelaterede opgaver.
  10. Alle ledere og enheder skal aktivt støtte tværgående projekter og arbejdsrelationer af betydning for forretningen.

DET RIGTIGE LEDELSESHOLD
”Det er afgørende, at der ud i virksomheden er respekt både om holdet og om hver enkelt person på ledelsesholdet. Folk skal vide, at du sidder der, fordi du er god til det, du laver, og have fornemmelsen af, at de også bliver bedre til det, de laver, fordi du sidder der.”
DEN GODE BESTYRELSE
”Har du den bestyrelse, du ville respektere, hvis de fyrede dig? Kender den forretningen? Forstår den, hvad der holder dig vågen om natten?”

Selvevalueringer af bestyrelsen

Mads Øvlisen har også været foregangsmand omkring selvevalueringer af bestyrelsens arbejde, som er noget, der er kommet mere og mere på dagsordenen i de seneste års Corporate Governace drøftelser i forlængelse af det store arbejde, Nørby udvalget gennemførte. Mads Øvlisen bringer bestyrelsesevaluering helt ned på jorden ved at beskrive nogle få simple spørgsmål, som enhver bestyrelse bør stille sig selv i en sådan evalueringsproces:

  • Hvordan synes du, denne bestyrelse fungerer?
  • Synes du, at du får brugt de kompetencer, du bragte til den?
  • Synes du, at de andre bruger deres kompetencer?

Og selvfølgelig var der også spørgsmål om formandens rolle mv.
Og spørgsmål til direktionen:

  • Har I glæde af samarbejdet med bestyrelsen?
  • Hvordan kunne det blive bedre?

Med udgangspunkt i ovenstående input tog Mads Øvlisen en ”udviklingssamtale” med hvert enkelt bestyrelsesmedlem og tilsvarende med direktionen. Så kompetenceevaluering og kompetenceudvikling er ikke noget, der kun er forbeholdt selve organisationen, men også bestyrelsen.
Der er mange andre gode og relevant bestyrelseserfaringer med i bogen.DET FORPLIGTENDE EJERSKAB
”Hvad er det for bånd, der binder mennesker og virksomhed til hinanden? Er det muligheden for at identificere sig med nogle holdninger og nogle meninger? Er det bevidstheden om, at ejeren kæmper med og tager de slag, det koster? Er det en følelse af fairness?”
AT SIGE FARVEL
Et generationsskifte tager tid. Det tager tid at udvikle gode ledere. Hovsaløsninger duer ikke. Jeg ser det som en væsentlig opgave for en topleder hele tiden at sikre, at der er gode kandidater til at tage over. Har man ikke det på plads, mener jeg ikke, at man har gjort sit arbejde ordentligt.”
PRIVATLIVETS PRIS
”Det har været helt enestående at være gift med Lise, der holdt så meget af den virksom-hed, jeg brugte så meget tid og arbejdsliv på.”

Partnerskabet med Lise

”Heartcore” er også en bog med en meget åbenhjertelig beskrivelse af Mads Øvlisens både respekt for og kærlig til sin kone Lise som den uvurderlige sparringpartner på hjemmefronten. Ligeledes giver bogen en god indsigt i, hvordan familien Øvlisen håndterede også at være familie, og de prioriteringer med til- og fravalg, som nødvendigvis må indgå, hvis jobbet tager en uforholdsmæssig stor del af ens tid. Mads Øvlisen kommer også ind på sine begrundelser for, at han kun yderst sjældent i sin tid som topchef i Novo stillede op til mere private interviews i medierne for bevist at holde familielivet og privatlivet adskilt fra arbejdslivet. Så med dette kapitel får man også et holistisk billede af Mads Øvlisens liv. Man ikke et sekund er i tvivl om, at han er en meget autentisk mand, og at vi har fået hele sandheden.
”Heartcore” giver alt i alt et meget spændende og inspirerende indblik i en de dygtigste og mest succesfulde topchefer, Danmark har haft, og man bliver kun bekræftet i, at Mads Øvlisen er et varmt, et ægte og et stort menneske til forhåbentligt forbillede for rigtigt mange.
Om ”Heartcore”
Forfatter: Mads Øvlisen med Mikael R. Lindholm
Udgivet på Gyldendal Business
ISBN: 978-87-02-11693-9
Køb bogen her »

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.