Del på LinkedIn

De 5 drivere for vækst i toplinjen

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


Der sker i disse år en betydelig ændring blandt det, man kan kalde de 5 væsentlige drivere for vækst i toplinjen, og det er denne artikels formål at beskrive disse trends, og hvordan vægtningen imellem disse drivere ændrer sig.

De 5 væsentlige drivere for vækst i toplinjen

Når først virksomhedens strategi er fastlagt, kan en måde at beskrive og gruppere de drivere, der er for at nå toplinjemålene, herunder væksten, være følgende model:

Der sker i disse år en ændring i betydningen og vægtningen af de 5 drivere for vækst i toplinjen.

Der sker i disse år en ændring i betydningen og vægtningen af de 5 drivere for vækst i toplinjen.

Trends

Der sker i disse år en ændring i betydningen og vægtningen af de 5 drivere for vækst i toplinjen. Det har stor betydning for, hvordan man som topledelse dels skal forstå sammenhængene i, hvordan resultaterne bedst opnås og dels, hvordan indsatserne ressourcemæssigt skal prioriteres imellem disse 5 områder.
De væsentligste ændringer, som har betydning for, hvorfor man måske skal re-tænke virksomhedens prioriteringer i måden, man prøver at skabe vækst i toplinjen på, kan sammenfattes på følgende måde:

1. Kunderne indbyrdes som væsentligste markedsføringskanal

Kunderne indbyrdes, dvs. kunde til kunde, bliver den væsentligste og stærkeste markedsføringskanal både på BtC og BtB markeder på grund af de eksisterende og kommende sociale medier, som gør kundernes oplevelser og vurderinger synlige og let tilgængelige.

2. Konsekvenser af manglende kvalitet og service større end nogensinde

Konsekvenserne af manglende kvalitet og service i produkter, ydelser og service er markant større, end det nogensinde har været før, fordi det nemt bliver synligt på internettet og ikke bare er noget, der fortælles til de nærmeste, man lige møder.

3. Kundernes købsbeslutningsproces under kraftig forvandling

Kundernes købsbeslutningsproces er under kraftig forvandling, hvor søgning efter informationer på nettet allerede i dag har en lige så stor betydning for købsbeslutningen på lige fod med henholdsvis markedsføring og mødet med sælgeren/kundekontakt medarbejderen. Det betyder også, at kunderne er langt mere velinformerede end tidligere, når de er i kontakt med virksomheden.

4. Man vil i betydeligt mindre omfang kunne markedsføre og brande sig ud af et dårligt omdømme

I konsekvens af denne stærkt stigende gennemsigtighed på internettet om, hvordan en virksomhed i virkeligheden er, kan man ikke på samme måde som tidligere markedsføre og brande sig ud af et dårligt omdømme. Formentligt vil det tværtimod fremprovokere stærke, negative reaktioner på de sociale medier. F.eks. kommer branding derfor til at ændre karakter og mest blive anvendt til at øge kendskabsgraden til virksomheden.
Alt i alt er den væsentligste katalysator for forandringerne for, hvordan man skal arbejde med den indbyrdes sammenhæng imellem de 5 drivere for vækst i toplinjen den ”transparens”, som internettet giver kunderne.
Lad os se lidt nærmere på hver af de 5 dimensioner:

1. Anbefalings- og omdømmedimensionen

Internettet og herunder de sociale medier har særlig indflydelse i 2 situationer:

  • I købsprocessen, hvor der samles viden ind via internettet.
  • I evalueringsfasen, hvor kundeoplevelsen måske også deles med andre primært via de sociale medier.

De fleste er enige om, at købsbeslutningsprocessen er under forvandling, og nedenstående figur beskriver ganske godt det ekstra fjerde trin, der nu indgår i denne proces:

ZMOT – Zero Moment of Truth er det fjerde og nye trin, der indgår i kundernes købsbeslutningsproces, og som gør, at kunderne er meget mere velinformerede end tidligere, når de møder virksomhedens sælgere, herunder også om andre kunders erfaringer og meninger.

ZMOT – Zero Moment of Truth er det fjerde og nye trin, der indgår i kundernes købsbeslutningsproces, og som gør, at kunderne er meget mere velinformerede end tidligere, når de møder virksomhedens sælgere, herunder også om andre kunders erfaringer og meninger.

Zero Moment of Truth – ZMOT – er et relativt nyt begreb introduceret i den lille booklet af samme navn. ZMOT er det øjeblik, hvor man tager fat i sin pc, mobiltelefon, iPad eller andre adgange til nettet og begynder at søge viden om det produkt eller den serviceydelse, man tænker på at ville købe.

Det tankevækkende er, hvor stor en indflydelse Zero Moment of Truth allerede har som del af den samlede købsbeslutningsproces, hvilket nedenstående figur illustrerer, dvs. de informationer og den viden, man får på nettet, har mindst lige så stor betydning som den indledende markedsføring, man blev inspireret af, og senere også den indsats sælgeren/front servicemedarbejderen har gjort.


Konsekvenserne er bl.a.

  • At kunderne er meget velinformerede, inden de henvender sig til virksomheden.
  • At det kan være svært at være sælger eller på anden måde frontmedarbejder i relation til at være fagligt godt klædt på, fordi kunden måske lige har været inde at søge informationer om netop det specifikke produkt, som kunden er interesseret i, og det er næsten umuligt for sælgeren at være så fagligt opdateret hele tiden.
  • At hvis vi taler detailhandel, så sker denne informationssøgning på nettet hyppigere og hyppigere ”real–time” midt i købsprocessen, og det gør bl.a., at prisgennemsigtigheden bliver tæt på 100 %.
  • At man som virksomhed skal være endnu skarpere strategisk på, hvad vores virksomheds adgangskriterier og vinderkriterier er for at få kunderne til at købe hos netop os.
Andre kunders tilfredshed

Det er ikke alene de mere produktfaglige ting, kunderne søger på nettet, men i stor udstrækning også information om andre kunders tilfredshed. En række analyser siger enslydende:

  • Forbrugerne tror mere på hinanden end på virksomhederne.
  • 90 % har tillid til anbefalinger fra nogen, de kender.
  • 70 % har tillid til kundetilkendegivelser offentliggjort på nettet.
  • Kunderne stoler mere på folk i deres sociale netværk end på eksperter.
Konklusion om anbefalings- og omdømmedimensionen

Hvis man alt andet lige vil lykkes med at klare sig ekstra godt i jagten på vækst i toplinjen i et lavvækstmarked, er ovenstående konsekvenser vigtige at tage udgangspunkt i. Selvom kundetilfredshed altid har været vigtig som grundlag for vækst, så er det særlig vigtigt at forstå, hvilken barriere manglende kvalitet og service kan være for udviklingen i toplinjen på grund af den nu øgede, mulige negative omtale på bl.a. sociale medier.

2. Tilfredshedsdimensionen

I højkonjunkturperioder, hvor væksten buldrer derudaf, er det min erfaring, at virksomheder ofte har lidt mindre fokus på arbejdet med at fastholde de eksisterende kunder, fordi man har en relativt nem vækst i toplinjen, og så betyder det ikke så meget, om der ryger lidt kunder ud i den anden ende. Det er ikke nødvendigvis logisk, men det er ofte sådan, virkeligheden er. I et lavvækstmarked sker der som regel det at:

  • Kunderne er mere pressede og undersøger markedet, hvilket sætter et ekstra pres på virksomheden.
  • Konkurrenterne er mere sultne også på prisparameteren, og konkurrenternes adfærd er derfor mere aggressiv end normalt.

Alt dette øger selvfølgelig behovet for, at kunderne er særlig tilfredse, så de ikke bliver et nemt ”offer” for en konkurrent, der henvender sig. (Og det øger også behovet for relationsdimensionen, som omtales efterfølgende).
Det er velkendt klassisk kundeloyalitetsviden, at der er forskel, om en kunde er tilfreds, eller om kunden er loyal. Alt andet lige så skal en kunde helt op at score 9-10 for at være en meget tilfreds kunde, hvor man også kan tale om, at der er en stor sandsynlighed for, at kunden også er loyal. (I Net Promoter Score sammenhæng spørger man til ”I hvilket omfang vil du anbefale os til andre?”, og der skal scores 9-10, for at man taler om, at vi har det, vi vil kalde en loyal kunde).


Det er imidlertid min erfaring, at mange virksomheder primært har fokus på at reducere antallet af kunder, som scorer fra 6 og nedefter på ovenstående skala. Men skal man for alvor arbejde på at fastholde sine kunder, så skal man også have kraftigt fokus på at løfte dem op i kategorien af at være ”meget tilfredse”.

I praksis betyder det, at man f.eks. kan gennemgå hele Customer Journey’en og arbejde med, hvad forskellen er i konkret adfærd, som vores medarbejdere har, og som fører til henholdsvis en tilfreds og en meget tilfreds kunde. En tilfreds kunde er blot en kunde, der ikke er på vej væk for tiden, men absolut ikke nødvendigvis en loyal kunde. Der skal mere til.

Konklusion om tilfredshedsdimensionen

Det væsentligste budskab er, at vejen til vækst i toplinjen meget vel også kan gå igennem fokus på at mindske kundeafgangen efter devisen, at det er billigere at fastholde en eksisterende kunde end at få en ny kunde. Vejen til kundefastholde er bl.a. at hæve overliggeren for medarbejdernes adfærd i alle ”Touch Points” over for kunderne, så det er en adfærd, der skaber ”meget tilfredse” kunder.

3. Relationsdimensionen

Måden at håndtere relationsdimensionen på er selvfølgelig meget forskellig, om man er på et BtB eller BtC marked. Det er logisk, at jo tættere en relation, der kan opbygges, jo større er sandsynligheden for, at kunden kan fastholdes. Tager vi kundebrillerne på, så er det ofte vigtigt set med kundeøjne, at en tæt relation til en virksomhed – uanset om det er BtB eller BtC – kommer ud af, at KUNDEN oplever at blive tilført værdi. Så man kan udfordre måden, man tænker relationer på til sin kunde på bl.a. følgende måde:

”Når kunden hører fra os, er det da altid med et direkte forsøg på at sælge noget, eller tænker vi også i baner af, hvordan vi kan tilføre værdi til kunden uden et direkte salgsforsøg hver gang?”

Ovenstående gælder sælgerens dialog med sine kunder på BtB markeder, og det gælder virksomhedens dialog med sine kunder på BtC f.eks. via e-mail nyhedsbreve. Med at tilføre værdi menes f.eks., at kunden får ekstra informationer og inspiration, uden at der nødvendigvis forsøges at lave et salg hver eneste gang.
På BtB markeder kan et tjekspørgsmål, man kan stille sig selv og sin Key Account Management organisation, bl.a. være:

”Hvis kunde xx vil overveje at skifte til en af vores konkurrenter, har vi da så tæt en relation, at vi også vil få en ekstra chance i denne proces, eller vil vi bare få en ”opsigelse” af samarbejdet fra kunden, når det er for sent?”

Vurdering af relationsstyrken til interessenterne hos vores kunder

En velkendt måde at arbejde med relationsdimensionen på er systematisk at vurdere udviklingen i relationsstyrken i forhold til de forskellige interessenter ude hos ens kunder. Specielt hvis man som middel til vækst i toplinjen vil satse på at mindske kundeafgangen, kan det være en god idé at opprioritere den mere systematiske tilgang til kortlægningen af, hvordan relationerne udvikler sig, og hvordan man kan styrke dem f.eks. som nedenstående enkle tilgang:

4. Salgsdimensionen

I og med at kunderne igennem ”Zero Moment of Truth” fasen ofte er endnu mere velinformerede end tidligere, når de har kontakt og dialog med sælgerne, så betyder det også, at den faglige formidlingsrolle, som har været en meget væsentlig del af sælgernes opgave, tones lidt ned.

Dermed bliver en række af de øvrige elementer i salgsrollen endnu væsentligere som f.eks. evnen til at skabe en god” kemi” med kunden og i et og alt fremstå meget professionel ved f.eks. den løbende opfølgning etc. over for kunden. Det faglige rådgivningselement vil dog stadig være vigtigt, men kan langt fra stå alene.

5. Markedsføringsdimensionen

I konsekvens af den større gennemsigtighed bliver kunderne indbyrdes den formentligt vigtigste markedsføringskanal fremover, og det får naturligvis store konsekvenser for, hvordan man kan markedsføre sig fremover.

”De sociale medier har gjort forbrugerne mere krævende og mere indsigtsfulde. Det betyder samtidig, at marketing skal til at spille en ny rolle. Marketing kan ikke bruges til at skabe en kunstig efterspørgsel. Kunderne lader sig ikke snyde, da de ved, hvad produkterne består af, og hvis der er nogle virksomheder som ikke lever op til det, vil det blive kommunikeret bredt gennem de sociale medier”. 

Tidligere har det været kutyme, at man som virksomhed kunne rette lidt op på sit omdømme ved at øge branding budgettet, men i fremtiden vil man med stor sandsynlighed kunne risikere den stik modsatte effekt, hvis situationen er, at man leverer en dårlig kvalitet og service til sine kunder, fordi så vil man se meget dialog og mange debatter på de sociale medier med negativ omtale.

Det betyder også, at mange virksomheder nok kommer til at re-tænke, om de i stedet for at investere i mange branding millioner skal investere i at skabe bedre kundeoplevelser og den vej igennem et bedre omdømme, som så gør det muligt at få vækst i toplinjen i den sidste ende. Der er nogle, som siger:

”Klassisk branding er død – gode kundeoplevelser er fremtidens eneste branding!”

Personligt tror jeg ikke, at branding er død, men det er klart, at branding vil få en anden rolle og i højere grad fremme og vedligeholde en høj kendskabsgrad til virksomheden, men altså ikke som redskab og middel hvis opgaven er at rette op på et dårligt omdømme. Man bør derfor investere mere i ”leading and living the brand” internt i organisationen end i markedsføringen af det brand, man drømmer om at være, men som man måske langt fra er.

Samlet konklusion

Hvis man i det lavvækstmarked, mange virksomheder er i, vil have lidt vækst i toplinjen alligevel, er konklusionen i denne artikel:

  • At man med fordel kan gå ind og vurdere, om man har den rette tilgang til de 5 drivere for vækst i toplinjen og deres indbyrdes sammenhæng.
  • At man tager konsekvenserne af den markant stigende betydning ”Anbefalings- og omdømmerelationen” har fået alvorligt og derfor skærper fokus på at levere de gode kundeoplevelser i hvert eneste møde med kunderne hver eneste dag året rundt.
  • At man er særlig bevidst om, at en meget stærk kundefastholdelsesfokus faktisk kan være en af de letteste veje til øget vækst i toplinjen.
  • At man erkender, at man ikke på samme måde som tidligere kan kompensere igennem branding markedsføring for, at man måske har en lettere middelmådig kvalitet, service og organisatorisk ”selvfedhed” (= sløvhed og manglende entusiasme hos medarbejderne om at skabe ”ambassadørkunder”).
Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.