Del på LinkedIn

6 måder at skabe lønsom kundefokus på

af Klaus Lund, adm. direktør i kategorien Kundeorientering


Der er rigtig mange virksomheder, som nu har øget kundeorientering som et strategisk indsatsområde, herunder som et af midlerne til at opnå vækst i toplinjen. Finanskrisen betød i flertallet af virksomheder et markant omkostnings- og effektiviseringsfokus, hvor ‘kunden i centrum‘ trådte i baggrunden.

Nogle steder er graden af kundeorientering endda gået tilbage, fordi mange omkostningsbesparelser gik så stærkt og dybt, at det blev uden tanke på konsekvenserne for kundeoplevelserne. Der er fortsat stor fokus og alerthed omkring yderligere effektiviseringer, men også en klar fokus på at ”genopdage” kunden og betydningen af at have tilfredse og loyale kunder.

Formålet med denne artikel er at vise 6 forskellige måder at starte arbejdet med øget kundeorientering, som samtidig er meget lønsomhedsfokuserede.

Show me the money

Når man som virksomhed vil arbejde med at øge kundeorienteringen, er der rigtig mange ledelsesværktøjer til rådighed, og der dukker hele tiden nye og gode værktøjer op som f.eks. Voice of Customers (VoC), Customer Experience Management (CEM), Net Promotor Score etc.

Jeg oplever rundt omkring, at ledelsen på den ene side godt ved, at det at have meget tilfredse kunder er lønsomt, og på den anden side så er man lidt usikker på, hvordan et strategisk tiltag med øget kundefokus kan ses på bundlinjen. Alle tiltag, man iværksætter for at øge kundeorienteringen, skal selvfølgelig ultimativt være lønsomme, men der er nogle tiltag, som måske er lidt lettere at måle – også på den kortere bane.

Hvordan kommer man i gang med øget kundeorientering?

Hvis man ikke vil starte en lidt større og mere massiv kundeorienteringsproces, kan en eller flere af de 6 forskellige måder, der omtales efterfølgende i denne artikel, være en måde at komme i gang på. De lever op til, at de hver især erfokuserede, grundlæggende målbare og lønsomme også på den kortere bane.

6 måder at skabe LØNSOM kundefokus på
  1. Halvér kundeafgangen
  2. Kundeanalyser på enkelt kundeniveau
  3. Analysér hvad der skaber værdi for kunden
  4. ”Rigtigt første gang” – fokus
  5. Analysér tabte tilbud og ordrer offline og online
  6. Fra tilfredse til meget tilfredse kunder.

1. Halvér kundeafgangen

Kundeafgang er typisk i stort omfang forårsaget af, at kunderne ikke har været tilfredse. En typisk undskyldning internt i mange virksomheder er, at det skyldes prisen. Men meget ofte har der været nogle forhold i kunderelationen, som ikke har været gode nok, og som har gjort, at kunden enten selv er gået i markedet for at finde en ny leverandør eller har været nem at friste, når en konkurrent har henvendt sig.

En hyppigt refereret McKinsey undersøgelse har vist, at 68 % af kunderne forlader en virksomhed, fordi de synes, de har fået en uinteresseret og ligegyldig behandling, mens prisen som årsag til, at man mistede kunder, var af mindre betydning (9 %).

Det er ikke unormalt, at virksomheder har en årlig kundeafgang (i nogle brancher benævnt som churn) på mellem 5 og 15 %. Prøv at regne på, hvad en halvering af kundeafgangen vil kunne betyde for jeres virksomhed både for lønsomheden og væksten i toplinjen.

Udvid opfattelsen af hvad kundeafgang er = også faldende Share of Wallet andel

Mange virksomheder kan med fordel også udvide deres syn på, hvad kundeafgang egentlig er. Nemlig ved at betragte en nedgang i det, den enkelte kunde køber for, som en slags kundeafgang. Oftest er det nemlig et udtryk for, at kunden placerer en mindre andel af sine køb i jeres virksomhed (jeres Share of Wallet andel er blevet mindre). Det er der ofte en årsag til, og det kan være starten på helt at miste kunden. Mange virksomheder mangler imidlertid en sådan kundebaseret nøgletalsstyring, som kan varsle dette.

Lønsomheden i at nedbringe kundeafgangen

En klassisk sætning, som også holder i praksis i de fleste virksomheder, lyder: ”Det er billigere at fastholde eksisterende kunder end at skaffe nye kunder”. Hvis man ser på, hvad det koster i salgs- og markedsføringsomkostninger at få en ny kunde, så kan disse penge investeres alternativt i at nedbringe kundeafgangen.

Og taget i betragtning hvad kundeafgang også kan koste på omdømme- og imagekontoen, så kan det typisk være en god business case at arbejde systematisk med at nedbringe kundeafgangen. Det er ikke altid, at man kan beregne, hvad prisen for at få en ny kunde er, men et groft skøn er bedre end ingenting til brug for at italesætte arbejdet og lønsomheden med at nedbringe kundeafgangen.

Kundeafgang som udgangspunkt for øget kundeorientering

Når kundeafgang er et godt sted at starte med lønsomhedsfokuseret kundeorientering, er det, fordi det som regel er målbart i de fleste virksomheder. Mange virksomheder har dog – hvad angår udviklingen i deres andel af den enkelte kundes Share of Wallet – brug for at etablere nogle nøgletal, men dette er typisk ikke en uoverkommelig opgave.
Arbejdet med at nedbringe kundeafgangen vil typisk bestå af:

  • Etablering og synliggørelse af målepunkter på kundeafgang og ændringer i Share of Wallet.
  • Strukturerede analyser af årsager til kundeafgangen (i mange B-t-B virksomheder får sælgerne lov til i virksomhedens egen ”kundeafgangsstatistik” at skrive årsagen, og den er så typisk ”prisen”, men den årsag holder ofte ikke, når man analyserer dybere).
  • Gennemførelse af forbedringsprojekter.
Varsling af potentiel kundeafgang

Med til et tiltag om øget kundeorientering igennem fokus på kundeafgang kan det anbefales at prøve at finde ud af, hvilke hændelser der finder sted i virksomhedens interaktion med kunden, som kan være udløsende for en efterfølgende kundeafgang, og hvordan vi ved at være opmærksomme på disse situationer kan gøre noget ekstraordinært for at sikre, at vi fastholder kunden.

En reklamation fra en kunde er en af de mest oplagte hændelser, som kan føre til kundeafgang. Derfor er det interessant, hvad virksomhedens fokus er. Er fokus alene på en god reklamationsbehandling, eller er man også efterfølgende særlig opmærksom over for de kunder, der har reklameret?

Bliver en fejlleverance til en kunde alene håndteret med levering af den rigtige vare, eller burde man måske betragte det som en varsling om en mulig senere kundeafgang og derfor foretage noget ekstra opfølgning?



At Amazon.com i mange sammenhænge er udråbt til at være en af verdens bedste servicevirksomheder og i særdeleshed blandt virksomheder med nethandel, blev jeg bekræftet i ved følgende egenoplevede situation, som også viser, at Amazon.com givetvis har systemer til at varsle og forebygge potentiel kundeafgang.

I forbindelse med en bestilling af 3 bøger var jeg på en eller anden måde kommet til at bestille 2 eksemplarer af hver bog, hvilket jeg ikke skulle bruge. Derfor valgte jeg at skrive til Amazon om mit problem. Der skete følgende:

  • Jeg fik et personligt skrevet svar fra dem, inden der var gået 3 timer.
  • Selvom det åbenlyst var mig, der havde begået en fejl, så var det tydeligt, at de syntes det var ærgerligt, og det grænsende til, at de næsten påtog sig skylden.
  • Jeg skulle bare returnere de ekstra eksemplarer, jeg ikke skulle bruge, og så ville jeg få pengene retur. Vedhæftet mailen var porto til at sætte på returforsendelsen, da Amazon.com ville betale for den fejl, JEG havde lavet.
  • En uge efter kom der ”helt tilfældigt” en voucher på 10 dollar til brug for mit næste køb under påskud af noget ”købsbonus”, jeg havde optjent. Da jeg ikke mener at have optjent nogen bestemt købsbonus, tror jeg ganske enkelt, at det var en del af deres fastholdelsessystem.
Amazon.com’s stifter og CEO Jeff Bezos har skabt verdens vel nok mest online kundeorienterede virksomhed.

Amazon.com’s stifter og CEO Jeff Bezos har skabt verdens vel nok mest online kundeorienterede virksomhed.

Det er åbenlyst, at Amazon.com i den grad har forstået og tænker i livstidsværdien af en kunde, dvs. hvor mange bøger jeg køber om året de næste mange år, hvis de formår at fastholde mig, og derfor er deres betaling af returportoen blot en lille investering i kundefastholdelse. De ved, at fejlleverancesituationer kan være situationer, hvor man kan risikere at miste sine kunder. Her er sket det modsatte, nemlig at jeg er blevet endnu mere loyal for det besked beløb, som returportoen var. Det er bare World Class Service.

Det kan være værd at reflektere lidt over, hvad din virksomheds typiske måde at håndtere en tilsvarende situation ville være.

Identificer 5 hændelser som potentielt set kan udløse kundeafgang

At sætte fokus på at forebygge kundeafgang behøver ikke være mere kompliceret, end at man identificerer de 5 mest sandsynlige hændelser, der kan indtræffe, og hvor der er stor sandsynlighed for, at de kan føre til kundeafgang, og så en lave plan for, hvad man vil gøre over for kunderne, når disse hændelser indtræffer.

2. Kundeanalyser på enkelt kundeniveau

I forbindelse med Key Account Management gennemfører mange virksomheder (især på
B-t-B markeder) kundetilfredshedsundersøgelser, som er tilrettelagt således, at man ikke alene får ledelsesinformation om det samlede tilfredshedsbillede blandt kunderne gennemsnitligt, men også så man får en ”individuel kunderapport” på den enkelte kundes tilfredshedsoplevelse.

Det er et særdeles fremragende værktøj til at forebygge kundeafgang, idet man nu, hvis kunden er utilfreds eller blot mellemfornøjet, har mulighed for at tage forebyggende action, inden det udvikler sig til kundeafgang. Dette er også en meget lønsom måde at arbejde med at blive mere kundeorienteret på, fordi det ofte ikke er ret meget, der skal til for at rette op på kunderelationen, og da slet ikke sammenlignet med, hvad det koster at få en ny kunde.

Af og til er der nogen, som er bekymrede over, om de kan overkomme at følge op på alle de individuelle besvarelser, fordi det jo tager tid. Til det er der kun at sige, at man som minimum kun skal følge op på de utilfredse og de mellemfornøjede, og der er intet alternativ til ikke at gøre dette, fordi man ellers kan risikere at skulle skaffe nye kunder i stedet, og det ved alle godt er meget dyrere.

Et par anbefalinger

Et par anbefalinger omkring gennemførelse af kundeanalyser på enkeltkunder:

  • Kriteriet for valg af hvor små kunder, man skal gennemføre individuelle kundeundersøgelser over for, bør være, at hvis kunden giver et indtjeningsbidrag, der kan retfærdiggøre f.eks. en telefonopfølgning, så er det lønsomt at arbejde med at følge op på de kundebesvarelser, hvor kunderne er utilfredse eller mellemfornøjede. Og dermed er budskabet, at man sagtens lønsomt kan gå langt længere ned i kundeomsætning end de fleste normalt praktiserer, dvs. også under kundestørrelser, der måske ikke har tilknyttet en Key Account Manager, men hvor man finder nogle andre i organisationen, der kan tage sig af opfølgningen på de utilfredse kunder.
  • Mange analysefirmaer, der laver kundetilfredshedsanalyser, tænker i baner af at levere ledelsesinformation og beslutningsstøtte og mindre i at komme med redskaber, der kan understøtte den operationelle drifts muligheder for at rette op på enkeltkunders utilfredshed. Derfor tænker de typisk heller ikke så meget i f.eks. at fordele gennemførelsen af kundetilfredshedsanalysen hen over året, således at organisationen har ressourcer til at følge op på kundetilbagemeldingerne, efterhånden som de kommer i hus.
  • Mange B-t-C, som har kontaktdata på deres kunder, kan med fordel i langt, langt højere grad også måle på enkeltkunders tilfredshed med henblik på ligeledes at tage action over for de utilfredse og mellemfornøjede kunder. Dette sker i stigende omfang igennem de såkaldte Moment of Truth målinger (MOT målinger), hvor kunden efter kontakt til et væsentligt Touch Point i forhold til virksomheden bliver spurgt om sin tilfredshed med kontakten.
De individuelle kunderapporter som grundlag for det lidt bredere forbedrings-arbejde og samtidig redning af enkeltkunder

Den øgede kundeorientering bredere set i organisationen skal naturligvis komme igennem, at man bruger tilbagemeldingerne fra de utilfredse og mellemfornøjede kunder som grundlag for forbedringsarbejdet. Det, der gør tilgangen med at tage udgangspunkt i de individuelle kunderapporter til en lønsom tilgang, er, at man samtidig med de generelle forbedringstiltag målrettet får reddet enkeltkunder som en del af processen.

3. Analysér hvad der skaber værdi for kunden

Mange virksomheder analyserer ikke dybt nok, hvad det er, der for alvor skaber værdi i deres produkter og serviceydelser set med kundernes øjne. Det betyder i praksis, at der kan være ting, man gør, som set med kundeøjne er helt unødvendige. Derfor indebærer det et lønsomhedspotentiale at kunne skære ting fra, som kunderne ikke tillægger værdi. Det er klart, at en sådan analyse af, hvad der skaber værdi for kunderne, selvfølgelig også kan afdække områder, hvor man bør opprioritere sine ressourceanvendelser for at skabe en tilfreds kunde.

Så hvorvidt der er en nettobesparelsesmulighed ved at analysere, hvad der skaber værdi for kunderne, vil være virksomhedsspecifikt, men selve analysen vil – hvis vi antager, at der er noget, man kan drosle ned på, og noget der skal opprioriteres – sikre, at ressourcerne bliver endnu bedre anvendt set med kundernes øjne.

4. ‘Rigtigt første gang’-fokus

En indfaldsvinkel til øget kundeorientering, hvor man kombinerer det at øge kundetilfredsheden med at bringe omkostningerne ned, kan også være at sætte fokus på det, som man i kvalitetsstyrings- og Total Quality Management værktøjskassen kalder de unødvendige kvalitetsomkostninger, der hidrører fra, at tingene ikke er gjort rigtigt første gang.

Det kan f.eks. være fejlbehæftede produkter, forkert leverede produkter der så skal returneres, forkerte fakturaer, et bilværksted som ikke reparerer alt det, de skal, så bilen skal på værksted igen, en lånesag i en finansiel virksomhed, hvor man ikke har fået alle dokumenterne fra kunden og må ulejlige denne igen etc. At tingene ikke gøres rigtigt første gang påvirker typisk 3 ting:

  1. Kundetilfredsheden, fordi det er unødigt besværligt og problematisk for kunden.
  2. Omkostningerne som medgår til at gøre tingene om – og i sin yderste konsekvens også manglende indtjening, hvis man mister kunden pga. af fejlen.
  3. Jobglæden hos medarbejderne, fordi det ikke er motiverende at skulle gøre arbejdet om eller have utilfredse kunder i telefonen.

Ovenstående er velkendt viden for alle, som har arbejdet med kvalitetsstyring og Total Quality Management, men ikke desto mindre er der mange virksomheder, der godt kunne have gavn af at revitalisere deres fokus på dette.

Rigtigt første gang

I bogen ‘Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinje’ af Tomas Lykke Nielsen beskrives, hvordan TDC målrettet de seneste år har arbejdet på at vende deres kundetilfredshedskurve, hvilket også er lykkedes. TDC erkendte, da de startede Tag Ansvar for Kunden processen, at der var rigtig mange basale ting, man ikke gjorde rigtigt over for kunderne.

Derfor blev et arbejdsslogan: ‘Rigtigt første gang’ noget meget væsentligt i, hvor der skulle sættes ind for at øge kundetilfredsheden. Det interessante har så været, at det samtidig har givet nogle markante omkostningsbesparelser ved, at der er færre ting, f.eks. installationer, som ikke kræver ekstra besøg.


I bogen ‘Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinje’ af Tomas Lykke Nielsen beskrives, hvordan TDC målrettet de seneste år har arbejdet på at vende deres kundetilfredshedskurve, hvilket også er lykkedes. TDC erkendte, da de startede Tag Ansvar for Kunden processen, at der var rigtig mange basale ting, man ikke gjorde rigtigt over for kunderne.

 

Derfor blev et arbejdsslogan: ‘Rigtigt første gang’ noget meget væsentligt i, hvor der skulle sættes ind for at øge kundetilfredsheden. Det interessante har så været, at det samtidig har givet nogle markante omkostningsbesparelser ved, at der er færre ting, f.eks. installationer, som ikke kræver ekstra besøg.Jagt på unødvendige kvalitetsomkostninger som en vej til øget kundeorientering.

Begrebet unødvendige kvalitetsomkostninger er yderst velkendt, men nogle virksomheder kan udfordre sig selv på, om det måske vil gavne både lønsomhed og kundetilfredshed, hvis man revitaliserede og opprioriterede virksomhedens fokus på, hvor man ikke gør tingene rigtigt første gang (specielt i service- og handelsvirksomheders kundevendte processer er potentialet erfaringsmæssigt særligt stort).

5. Analysér tabte tilbud og ordrer offline og online

At vinde tilbud og ordrer er ikke bare et spørgsmål om salgsafdelingens og sælgernes kompetencer, men samlet set om virksomheden er så kundeorienteret, at man dækker kundens behov og i et og alt fremstår som en professionel virksomhed. Starten på en øget kundefokus kan også ske ved, at man analyserer tabte tilbud og ordrer såvel offline som online og bruger disse resultater som platform for forbedringsprojekter, der øger kundeorienteringen.

Hvis man som virksomhed kender sin gennemsnitlige hit rate på tilbud til kunderne, så vil man meget nemt kunne måle fremgangen som følge af de tiltag om forbedring af, hvordan man matcher kundernes behov, og dermed opleves som en kundeorienteret og konkurrencedygtig virksomhed. Dette kan derfor være en lønsom indgangsvinkel til øget kundefokus.

Særligt fokus på tabte muligheder ved online kontakt

En lang række cases og analyser har vist, at det ikke er unormalt, at 30-70 % af kunder, der egentlig påtænker at købe noget online, hopper fra, efter at de faktisk er begyndt at komme varerne i deres virtuelle indkøbsvogn, men før de når kassen.

Ingen fysisk butik ville acceptere, at 30-70 % af kunderne går ud af køen, lige før de når kassen, men det sker hyppigt online.

Ingen fysisk butik ville acceptere, at 30-70 % af kunderne går ud af køen, lige før de når kassen, men det sker hyppigt online.

Det er selvfølgelig et udtryk for, at mange virksomheder ikke er kundeorienterede nok på deres online markedsplads. Kunderne oplever typisk, at det er for besværligt eller vanskeligt, eller de føler sig ikke trygge nok. Ingen normal virksomhed ville acceptere at være i en situation, hvor kunderne stillede sig op med deres varer i en fysisk kø, og at 30-70 % af dem så gik ud af køen og opgav at købe noget, lige før de nåede kassen.

6. Fra tilfredse til meget tilfredse kunder

Den sjette og sidste måde at sætte fokus på en øget kundeorientering, som samtidig er meget lønsomhedsfokuseret og oftest også målbar, er at arbejde målrettet med at hæve antallet af kunder, der er i kategorien ”tilfredse”, dvs. scorer 7-8 på en 10-punkts skala (f.eks. Net Promotor Score skalaen), til kunder som er ”meget tilfredse”, dvs. scorer 9-10. Det er alment anerkendt og dokumenteret i rigtig mange også danske virksomheder, at:

  • De meget tilfredse kunder versus de tilfredse typisk er mere loyale, dvs. de handler gennemsnitligt med virksomheden i endnu flere år.
  • De meget tilfredse kunder versus de tilfredse typisk lægger en større del af deres forretning i virksomheden (deres ”Share of Wallet” hos virksomheden er større).
  • De meget tilfredse kunder versus de tilfredse typisk er mere villige til at anbefale virksomheden til andre (”Promotors”), hvorved virksomheden kan spare salgs- og markedsføringsomkostninger.
Business casen i meget tilfredse kunder

En målsætning for en proces med øget kundeorientering kunne f.eks. være, at vi ønsker at flytte 10 % af de kunder, der i dag er tilfredse, op i kategorien ’meget tilfredse’. (Og naturligvis bør man også sætte mål for, hvor mange af de kunder, der er utilfredse og scorer 0-6, man vil flytte op i kategorien af tilfredse som første step). Figuren på næste side viser et eksempel på, hvordan fordelingen af kunderne kan være, og på, hvor meget de gennemsnitligt køber for i hver kategori, og antal år kunderne typisk handler med virksomheden, hvorved man kan udregne livstidsværdien af sine kunder.

Meget tilfredse kunder i alle Touch Points i hele Customer Journey’en
Der er typisk en rigtig god business case også i den høje tilfredsheds ende i at løfte kunderne fra tilfredse til meget tilfredse.

Der er typisk en rigtig god business case også i den høje tilfredsheds ende i at løfte kunderne fra tilfredse til meget tilfredse.

Hvis man beslutter sig for, at tilgangen til øget kundeorientering skal være at arbejde med at løfte flere kunder op i kategorien meget tilfredse, betyder det, at man skal arbejde systematisk med at beskrive hele Customer Journey’en med de tilhørende Touch Points og for hvert Touch Point også beskrive, hvilken adfærdhos medarbejderne der udløser, at kunderne bliver hhv. tilfredse og meget tilfredse.

Værdien af ambassadørkunder (Promotors)

I forbindelse med mange kundetilfredshedsundersøgelser får man som resultat at vide, hvor mange der er ambassadører for virksomheden, hvilket i det hastigt voksende internationale kundetilfredshedsmålekoncept Net Promotor Score kaldes ”Promotors”, dvs. hvor mange som har svaret 9 eller 10 på spørgsmålet: ”Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale os (eller dette produkt/serviceydelse) til andre?

dell_logoAlle ved godt, at jo flere der vil anbefale virksomheden jo bedre, idet man derved også sparer markedsføringsomkostninger, men for de fleste virksomheder gælder, at man ikke rigtig kender værdien på bundlinjen af det antal ambassadører, man har. Det er indtil nu også kun relativt få virksomheder, som har analyseret dette, da det er en lidt større øvelse, MEN det kan lade sig gøre. F.eks. har Dell i samarbejde med det international Satmetrix analyseret sig frem til nogle tal.
dell_computerDet interessante er sammenhængen imellem, hvor mange der siger, at de er VILLIGE til at anbefale, og hvor mange der så rent FAKTISK har gjort det, og af sidstnævnte gruppe hvor mange, der resulterer i handling = et køb. Dell har rent faktisk spurgt deres NYE kunder om, hvordan de er blevet kunder hos dem, og fundet frem til, at ikke mindre end 25 % af deres nye kunder kommer fra anbefalinger. Da man samtidig ved, at 60 % af deres kunder vil anbefale dem, så kan man regne ud, hvor meget en anbefaling er værd.

Konklusion

De 6 måder at arbejde med lønsom kundefokus på – som beskrevet her i artiklen – skaber ikke en virksomhedskultur, som i et og alt er gennemsyret af at være kundeorienteret. Der skal meget mere til. Et ordsprog siger: ”succes avler succes”, og derfor kan det være den rigtige måde for nogle virksomheder at starte deres rejse mod at være mere kundeorienterede med at vælge et eller flere af de 6 beskrevne områder ud, fordi de er fokuserede, målbare og lønsomme og derefter som en fase 2 arbejde med at skabe en bredere funderet kundeorienteret virksomhedskultur.

Del på LinkedIn

4.500+ … har allerede tilmeldt sig

Modtag artikler

Gør som 4.500+ andre og få vores executive brief og om aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.