“Udefra og ind” tænkning – Er jeres ledere dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?

Forside / Artikler / “Udefra og ind” tænkning – Er jeres ledere dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?
Artiklens hovedpunkter
I artiklen kan du bl.a. læse om:

  • At kunne SE tingene med kundernes øjne.
  • At FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder.
  • At ledere, der AGERER, skaber en kundeorienteret kultur
  • Hvordan kan man skabe en stærkere ”Udefra og ind” tænkende kundefokuseret kultur i praksis.

Tema: Customer Experience Management

”Udefra og ind” tænkning – Er jeres ledere dygtige nok til at se tingene med kundernes øjne?

    Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere
Øget kundeorientering og dermed forbedrede kundeoplevelser bliver i disse år igen meget opprioriteret i de fleste virksomheder. At være en stærkt kundefokuseret organisation starter med, at man skaber en ”Udefra og ind” tænkende virksomhedskultur. Fundamentet i en ”Udefra og ind” tænkende kultur består af 3 ting:

  • Kunne SE tingene med kundernes øjne.
  • FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder.
  • Ledere der AGERER og skaber en kundeorienteret kultur.

udefra1

 

Kunne SE tingene med kundernes øjne

Den ledelsesmæssige opgave i at kunne SE tingene med kundernes øjne handler om:
• At kunne SE om de produkter og serviceydelser, kunderne modtager undervejs i hele Customer Journey’en, rent faktisk er kundevenlige.
• At kunne SE, om medarbejdernes adfærd bidrager til at skabe meget tilfredse kunder.

Som ledelse kan man naturligvis få input fra de løbende kundetilfredshedsanalyser og fra ad hoc kundebehovsanalyser, men det er ikke altid, at kunderne kan fortælle, hvad deres behov er. En klassisk sætning siger det på denne måde:

”Kunderne ved ikke altid, hvad det er, de vil have, før de ikke får det”.

Lad os prøve at se på nogle praktiske eksempler fra det virkelig liv på, hvad det vil sige at kunne SE tingene med kundernes øjne.

Screenshot 2017-06-12 08.17.52

Da Mads Nipper for et par år siden kom til Grundfos for at lave en hårdt tiltrængt turnaround af virksomheden, præsenterede han efter de klassiske ca. 100 dage den nye strategiplan for virksomheden. Den havde mange elementer i sig.

Et væsentligt element var at signalere, at KUNDERNE ER DE VIGTIGSTE. Derfor var et tiltag, at de parkeringspladser, der var tættest ved hovedindgangen, og som hidtil havde været forbeholdt direktionen, nu fremover skulle være til kunderne. Det er ikke ultimativt et vinderkriterie for en virksomhed som Grundfos, om parkeringspladserne i sig selv er reserveret til direktionen eller kunderne. Måske mere et SYMPTOM på manglende dybere kundeorienteringsfokus mange steder i virksomheden, og som kan have været en medvirkende årsag til den krise, Grundfos var havnet i.

udefra2

Mads Nippers tiltag havde symbolsk betydning over for hele organisationen – og derfor godt tænkt af ham – og var også et lille kundeoplevelsestiltag, så kunderne ikke i f.eks. regnvejr skulle gå langt fra den store parkeringsplads for undervejs at passere direktionens store biler. Den totale kundeoplevelse er nu engang summen af alle de små oplevelser på hele ”kundens vej” i kontakten med virksomheden.

Man kan stille sig selv spørgsmålet, hvorfor der ikke var nogen i topledelsen, som før Mads Nipper kom til, havde SET dette og havde AGERET på det?

En del af at blive en virksomhed, som er gennemsyret af kundefokus, er at gå hele virksomheden igennem og se på, hvor man mon har truffet beslutninger ud fra, hvad der er mest bekvemmeligt og nemt for en selv, men ikke nødvendigvis for kunderne.

udefra-eks-2

En dag var jeg inde på en virksomheds website for at finde telefonnummeret til deres ”kundeservice”. Der stod som ekstra information:

”Åben i kundeservice fra 10.00-12.00 og 13.30 -15.30”.

Da jeg læste det, kom jeg til at tænke på, at det jo er vidt forskelligt, hvilke arbejdsvilkår medarbejdere har i deres job, men en del af dem kan primært ringe om private ting i deres frokostpause. Derfor er denne virksomheds åbningstid så afgjort ikke kundevenlig.

Det er klart en åbningstid, som er fastlagt ”indefra og ud” og ikke ”udefra og ind”, nemlig fordi medarbejderne skal have afviklet deres frokost, og at de gerne vil gøre det sammen, fordi det er hyggeligst. Selvfølgelig er trivsel og medarbejdertilfredshed en afgørende faktor og i øvrigt også med til at give energi og overskud til at servicere kunderne.
MEN at gøre det nemt for kunden at komme i kontakt med virksomhedens medarbejdere bør klart have prioritet nr. 1.

udefra3

Denne problemstilling er også relevant for en virksomheds interne stabs- og støttefunktioner, som typisk primært har interne kunder. Men også her gælder, at mange medarbejdere sidder (på godt og ondt) i møder det meste af dagen. Har de spørgsmål til f.eks. it- afdelingen eller HR-afdelingen, så har de måske bedst tid til at tage kontakt til disse funktioner i frokostpause tidsrummet. Derfor bør disse afdelinger også tænke på, at de har interne kunder.

udefra-eks-3

Det er ikke kun medarbejdernes adfærd i alle Touch Points, der skal bidrage til at skabe de gode kundeoplevelser. Det gælder også for fysiske produkter, såfremt man er en virksomhed, der producerer og sælger sådan nogen.

I nedenstående lille case eksempel om kunde-/brugeroplevelsen af Bonduelle majsdåser undrer det mig, at produktet har været på markedet i flere år, uden at kunde-/bruger-oplevelsen er blevet ændret. Majdåsen er endda et sådant produkt, hvor man må formode, at rigtig mange – såvel i firmaets topledelse som blandt øvrige ledere og medarbejdere – er brugere af deres eget produkt, og dermed selv har prøvet at være kunde og bruger af produktet, MEN uden tilsyneladende at kunne SE problemet så meget, at der er nogen, som har AGERET.

udefra4
udefra-eks-4

Supermarkedskæden MENY har succes og vinder markedsandele. Det er den gamle

Superbest købmandskæde, som på grund af bl.a. en kødskandale var røget i så store problemer, at en del af en turnaround blev det nye navn MENY med en tilhørende ny strategi.

Medarbejderne har åbenlyst også været på servicetræning. F.eks. har kassemedarbejderne fået at vide, at de skal folde plastikposerne ud og huske at sige ”hav en fortsat god dag”. Jeg handler personligt i 2 forskellige MENY forretninger og har observeret, at rigtig mange af deres kassemedarbejdere har svært ved at være nærværende og dermed autentiske, når de skal huske at sige ”hav en fortsat god dag”, idet de, samtidig med at de siger det, vender blikket mod den næste kunde, de skal ekspedere, og uden af have øjenkontakt til mig. Det er en god klassisk servicedyd at have øjenkontakt, når man kommunikerer med kunderne. Med andre ord: medarbejderne siger det, de har fået at vide, de skal sige, men blot ikke på den helt rigtige måde, som skal resultere i den gode kundeoplevelse.

udefra5

SER lederne det, og AGERER de på det?

Der er mange ledere i de pågældende MENY forretninger, der jævnligt passerer forbi kasseområdet. Det er en lederopgave at evne at SE, om medarbejderne nu også er autentiske, når de yder service. En leder må i denne situation ikke bare tænke ”jamen, de siger jo det, de skal, så jeg behøver ikke reagere”. Lederen skal derimod give feedback og coache de pågældende medarbejdere.

udefra-eks-5

Service Design Thinking er et af værktøjerne i arbejdet med Customer Experience. Når det anvendes på de kundevendte medarbejderes adfærd, så handler det om, at man arbejder med at ”designe” den adfærd, medarbejderne skal have i mødet med kunderne på nøjagtig den samme måde, som en instruktør arbejder med skuespillernes koreografi på et teater. Følgende eksempel kan illustrere lidt at tænkesættet.

Hvis man er ude at spise på en restaurant og har bestilt vin, så er det almindelig kutyme, at tjenerne undervejs kommer og fylder vinglassene op. Det kan imidlertid gøres på mange forskellige måder. Det kan gøres ”passioneret” og stille og roligt med en elegance, eller det kan gøres ”sjusket”, hvor vinen hældes hurtigt i glassene – underforstået ”jeg har travlt som tjener, men jeg skal jo komme forbi og hælde op”. Sidstnævnte adfærd er særlig forkert, hvis der er bestilt en finere og dyr vin, da det så endnu mere er en disrespekt for, at kunden/gæsten har købt en særligt god vin.
Nu er det interessante spørgsmål i forhold til denne restaurant case, om restaurantchefen ”SER” denne adfærd, og om vedkommende ”AGERER” og giver feedback på den uhensigtsmæssige adfærd, eller synes, det er OK, at tjenerne er hurtige og effektive?

udefra6

I detailhandelsbutikker kan det være ekspedienterne, der for at være hurtige og effektive ”kaster” de varer, man har købt, ned i posen, men det er jo samtidig en disrespekt for de varer, man lige har købt.

udefra-eks-6
udefra7Masser af studier (bl.a. dokumenteret i bogen ”The Effortless Experience” af Matthew Dixon, Nick Toman og Rick Delisi) har vist, at kunderne lægger mere vægt på, at ”kunderejsen” og de forskellige Touch Point kontakter til virksomheden undervejs er nemme og problemfrie frem for, at virksomheden forsøger at levere ”Customer delight”, dvs. at overgå forventninger og levere det lille ekstra.
udefra8

Lad mig illustrere med et lille eksempel fra det virkelig liv:
På mange hoteller har man på morgenmadsbuffeten nogle engangs æggebægre a la det, som er vist på billedet her. De er typisk sat frem i en stak på 20-30 æggebægre oveni hinanden, som man har fået dem leveret fra sin leverandør. Det er ret åbenlyst at ”SE”, at gæsterne har problemer med at få dem skilt ad og kun tage det ene æggebæger, de har brug for.

udefra9

Det interessante spørgsmål er nu, om der er ledere eller medarbejdere, der SER, at det for gæsterne er noget ”bøvlet”, og om nogen AGERER og finder en løsning, som gør det NEMT for gæsterne at tage blot ét æggebæger.

Jeg boede på et tidspunkt på et hotel, hvor de havde sat en stor glasbowle op med æggebægre i. De havde gjort sig den ulejlighed at lægge dem enkeltvis ned i glasbowlen, så de var nemme at tage.

Så en ”Udefra og ind” kultur er også en kultur, hvor man kan se, hvad der er ”bøvlet” for kunderne, og så finder en løsning.

En strategi for ”Udefra og ind” input

Modellen giver et overblik over de hyppigst anvendte kanaler til at få ”Udefra og ind”
input.

udefra10

”Udefra og ind” tænkning handler først og fremmest om, at man som ledelse kan ”SE” tingene med kundernes øjne, og om man ”AGERER” på det.

Men man kan dog også godt systematisere det at få ”Udefra og ind” input ved at skabe sig et overblik over alle de kanaler, igennem hvilke man kan opsamle signaler om, hvad der er vigtigt for at kunne skabe de gode kundeoplevelser set med kundernes øjne.

FORSTÅ den forretningsmæssige betydning af meget tilfredse kunder

En del af det at blive en stærkt passioneret kundeorienteret kultur med ”Udefra og ind” tænkning, der gennemsyrer hele organisationen, handler også om at forstå den forretningsmæssige betydning af de gode kundeoplevelser. Når virksomheder opprioriterer deres kundefokus, så er erfaringerne, at der typisk sættes fokus på at nedbringe antallet af utilfredse kunder og at mindske kundeafgangen. Det skal man naturligvis også gøre. Der er imidlertid en rigtig god lønsomhed i OGSÅ at arbejde med at løfte kundernes tilfredshed fra tilfreds til meget tilfreds.

udefra11

På næste side er vist resultatet af nogle undersøgelser om den forretningsmæssige betydning af, om kunderne er tilfredse eller meget tilfredse. Resultaterne er fra henholdsvis banker og bilforhandlere med udgangspunkt i Net Promoter Score koncept tilgangen. (Begrebet ”genkøb” skal i forhold til banker betragtes som, at man regner med at fortsætte i fremtiden med at være kunde i banken).

Billedet i andre sektorer er generelt det samme.

”Genkøb” og fortsat kunderelation – Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for genkøb i banker og bilbranchen:

udefra12

”Sandsynlighed for at ville prøve nye produkter”
– Sammenhæng imellem Net Promoter Score og sandsynlighed for at købe et nyt produkt eller serviceydelse lige efter lanceringen:

udefra13

Ledere skal kunne SE, hvad der gør en kunde henholdsvis tilfreds og meget tilfreds

Når den forretningsmæssige betydning af, om kunderne havner i kategorien tilfreds (scorer 7-8) eller meget tilfreds (scorer 9-10), så har det den betydning for, hvordan man skal tænke ”Udefra og ind”, at man som ledelse skal arbejde med at kunne SE forskellen på, hvad der i de forskellige Touch Points i hele Customer Journey’en gør kunden henholdsvis tilfreds og meget tilfreds og så at kunne oversætte dette til, hvad der skal leveres til kunden og hvordan. (’Hvordan’ delen er typisk service design af de kundevendte medarbejderes adfærd).

Hvordan skaber man en stærkere ”Udefra og ind” tænkende, kundefokuseret kultur i praksis?
Der er mange veje, der fører til Rom. Det er der også i forhold til, hvordan man kan styrke virksomhedens kundeorienteringsfokus og forbedringsarbejdet med at øget kundetilfredsheden. Afhængigt af, hvad virksomhedens udgangspunkt er, kan der generelt være 2 gode og typiske tiltag:
1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fællessprog og
værktøjskasse.
2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping.

Ad 1. Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse” – få det rette mindset, fællessprog og værktøjskasse
Er der en årsag til, at en del virksomheder ikke er dygtige nok til ”Udefra og ind” tænkning og dermed være tættere på deres kunder og deres behov? Er svaret måske så simpelt, som at man ganske enkelt ikke har fokuseret nok på at give alle ledere inkl. topledelsen tilstrækkeligt med kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”, og at det dermed er et ”missing link” i den samlede ledelsesudvikling. Det er i alt fald tankevækkende, når jeg kommer rundt i en lang række virksomheder og ser, hvad topledelsen og de øvrige ledelseslag uddannes i.

udefra14

Der er mange virksomheder, som har ledelsesmoduler fast på programmet om f.eks. ”Forandringsledelse”, ”MUS”, ”Performance Management”. Kun et fåtal har noget, der handler om ”Kundefokuseret ledelse”.

Derfor kan det typisk være et godt sted at starte at få etableret:
• Det rigtige ”Udefra og ind” kundefokuserede mindset
• Et fællessprog om arbejdet med kundefokus (ligesom mange virksomheder har fællessprog om situationsbestemt ledelse, persontyper etc.)
• En systematisk strategi for ”Udefra og ind” input
• En hensigtsmæssig værktøjskasse til arbejdet med at skabe bedre kundeoplevelser (inklusiv f.eks. måling og varsling af kundetilfredshed).

Kompetencer i ”Kundefokuseret ledelse”
Eksempler på, hvad en kompetencetilførsel i ”Kundefokuseret ledelse – Udefra og ind tænkning” kunne indeholde, er vist i nedenstående figur og mere detaljeret beskrevet på næste side.

udefra15

Ad 2. Det vigtigste værktøj: Kunderejse/Customer Journey Mapping
At blive mere kundefokuseret starter med det rette ledelsesmæssige mindset og evnen til at kunne SE tingene med kundernes øjne. MEN skal man for alvor i dybden og lave nogle løft af virksomhedens kundefokus til NEXT LEVEL, så kræver det en mere systematisk tilgang og dermed anvendelse af nogle hensigtsmæssige værktøjer. Det nok vigtigste værktøj er Kunderejse/Customer Journey Mapping.

udefra16

Kunderejse/Customer Journey Mapping handler ganske enkelt om, at man minutiøst mapper hele kundens vej igennem virksomheden og helt præcist beskriver, hvad kunden på nuværende tidspunkt oplever. Denne Kunderejse/Customer Journey Mapping omfatter alle de kanaler, som kunden måtte komme i kontakt med virksomheden igennem, dvs. også de digitale kanaler. Denne mapping danner så udgangspunkt for det videre forbedringsarbejde med dels at eliminere steder, hvor det f.eks. er ”bøvlet” at være kunde i virksomheden og dels om, hvor og hvordan man kan løfte kundeoplevelsen fra tilfreds op til meget tilfreds (jf. afsnittet om business casen i at skabe meget tilfredse kunder).

Eksempel på indhold af 2 dages workshop:

Kundefokuseret ledelse – ”Udefra og ind” tænkning

- Implementering af Customer Experience Management i praksis

udefra-ind-workshop-eksempel
executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

Om forfatteren

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeori-entering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Res-source Management.

Om Klaus Lund & Partnere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiim-plementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bi-drage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Øget kundeorientering – Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

  • Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering.
  • Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd.
  • Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points.
  • Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.
  • Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.
  • Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus.
  • Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

Del gerne hvis du mener andre kan have glæde af artiklen