HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces

Forside / Artikler / HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces
Artiklens hovedpunkter
I artiklen kan du bl.a. læse om:
”Kundefokuseret ledelse” – Et Missing Link?
Tilrettelæggelse af ”Kundefokuseret ledelse” i praksis
”Kundefokuseret ledelse” – lederuddannelser versus kulturforandringsproces.

HR funktionens 10 bidrag til en kundeorienteret kulturforandringsproces

114_picture_vip_5151     Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere
Print Friendly
LinkedInEmail
”Kundeorientering”, ”Kundefokus”, ”Tættere på kunderne”, ”Kunden i Centrum”, ”Customer Experience Management” – paraplyen og overskriften kan hedde mange forskellige ting, når flere og flere virksomheder i disse år vælger at opprioritere deres indsatser for at øge den samlede kundetilfredshed med en deraf afledt større kundeloyalitet og bedre bundlinje. At løfte virksomhedens samlede kundetilfredshedsniveau er som regel et spørgsmål om meget, meget mere end blot at forbedre indsatserne og processerne på nogle få udvalgte områder. Det, der skal til, er oftest en kulturforandringsproces, hvor det at være kundeorienteret bliver en naturlig integreret del af hverdagen hos alle ledere og medarbejdere. I en sådan kulturforandringsproces har HR funktionen ekstra mange ting at kunne bidrage med. Denne artikels formål er at komme med et bud på 10 af de særlige bidrag, HR funktionen kan komme med i forbindelse med en øget kundeorientering af virksomheden.
HR funktionens 10 bidrag til øget kundeorientering af virksomheden
  1. Katalysere at kulturforandringen sker
  2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen
  3. Incitamentstruktur der understøtter kundetilfredshed
  4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres
  5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne
  6. Kundeorientering som tema i MUS
  7. Spørgsmål om kundefokus i leder og medarbejdertilfredshedsmålinger
  8. Kobling af den forretningsmæssige sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje
  9. Samarbejde med marketing om ” living the brand”
  10. HR’s egne kunder.

1. Katalysere at kulturforandringen sker

At være en kundeorienteret virksomhed er noget der helt, helt overordnet starter med det mindset, man har, og dermed handler det om holdninger og viljen til at ville skabe en organisation, der ”emmer” af glade og meget tilfredse kunder. Nogle virksomheder skal opbygge en sådan virksomhedskultur, mens andre måske ”blot” er blevet lidt selvfede og har behov for at ”genopdage” betydningen af et stærkt kundefokus. Skal man lykkes med at skabe en kulturforandring, som øger kundeorienteringen markant, så er det vigtigt:

  • At kunde mindsettet tænkes ind alle de steder, hvor det overhovedet kan understøtte, at lederes og medarbejderes adfærd bliver kundeorienteret.
  • At man accepterer, at kulturforandringer ikke sker som quick fixes, men at de sker over tid.

Når at ”katalysere at kulturforandringen sker” er taget med som et af de 10 bidrag, som HR funktionen kan komme med, så er det for særskilt at markere, at øget kundeorientering er en kulturforandringsproces, og fordi HR typisk har kompetencerne og værktøjerne til at understøtte en sådan proces.

2. Kundefokuseret ledelse som element i ledelsesudviklingen

Det er faktisk lidt grotesk at høre, at man i rigtig mange virksomheder siger, at man prioriterer kundetilfredshed og kundefokus højt, når virkeligheden er, at flertallet af de ledelsesudviklingsprogrammer, jeg ser rundt omkring, faktisk ikke indeholder et eneste modul, der går i dybden med teorierne, værktøjerne og et fælles sprog til, hvordan man arbejder med at udvikle og forbedre kundeoplevelserne og dermed kundeloyaliteten.

De fleste ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et modul om deciderede teorier og værktøjer om ”Kundefokuseret ledelse” – måske er det et missing link?

De fleste ledelsesudviklingsprogrammer indeholder ikke et modul om deciderede teorier og værktøjer om ”Kundefokuseret ledelse” – måske er det et missing link?

En del vil sikkert forsvare sig ved at sige, at alt i ledelsesudviklingsprogrammet har til formål at bakke op om øget kundetilfredshed, f.eks. ”effektive teams og samarbejde”, ”medarbejderudvikling/MUS samtaler”, ”konflikthåndtering” og ”performance management”. Og ja, det er korrekt, at et godt samarbejde internt fremmer mulighederne for at levere et godt produkt og nogle gode ydelser til kunderne. Så der er absolut intet galt med de nævnte discipliner. Det er blot den helt grundlæggende forretningsforståelse for teorierne og værktøjerne til, hvordan man skaber en moderne kundeorienteret virksomhed, der mangler.

Så mange ledelsesudviklingsprogrammer kan bl.a. udfordres på, i hvilket omfang lederne lærer noget om:

  • De lønsomhedsmæssige sammenhænge imellem ambassadørkunder, meget tilfredse og tilfredse kunder samt de samlede økonomiske konsekvenser af kundeafgang, og hvordan man beregner disse ting.
  • De emotionelle og funktionelle faktorers indflydelse på kundeoplevelsen, og hvordan vores sanser indgår i den samlede ”customer experience”.
  • At tænke udefra og ind, dvs. hvordan man i praksis lytter til sine kunder, anvender kundedrevet innovation og arbejder med ”customer co-creation”.
  • Moment of Truth – design og drift af alle virksomhedens Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.
  • Udvikling og fastholdelse af en kunde- og serviceminded adfærd og kultur hos alle medarbejderne.
Eksempler på elementer i en workshop om 'Kundefokuseret ledelse'
  • Kendetegn ved den ultimativt kundeorienterede virksomhed.
  • Kundeloyalitetsteorier og -begreber: Kundetilfredshed, kundeloyalitet, Share of Wallet, genkøbsfrekvenser, churn, ambassadøreffekt mv.
  • Måle- og varslingssystemerom kundetilfredsheden og opstilling af KPI’er.
  • Eksempler på værktøjer: Customer Relationship Management (CRM), Customer Experience Management (CEM), kunde/-bruger-drevet innovation, kundeanalyser.
  • Ledelse af service i alle “Touch Points”(sandhedens øjeblikke).
  • Sammenhængen imellem ledelseskvalitet, medarbejderloyalitet, kundeloyalitet og virksomhedens bundlinje.
  • Kundekultur: Udvikling af den kundeorienterede kultur, herunder hvordan virksomhedens værdi kan understøtte dette.
  • Lederrollen i den kundeorienterede virksomhed og sammenhæng til den øvrige ledelses ”værktøjskasse”.

3. Incitamentstruktur der understøtter kundetilfredshed

Hvis man har bonusmodeller, er det naturligvis vigtigt, at disse ikke kun understøtter økonomiske resultater, men også resultater med kundetilfredsheden. Nogle virksomheder lægger blot den overordnede score i kundetilfredshedsmålingen til grund for bonusberegningen. Jeg vil dog anbefale, at man prøver at lave en kobling, der er lidt tættere på den pågældendes hverdag. Det handler om at dykke ned i, hvad de væsentligste ”drivere” for kundetilfredshed er, og hvor og hvordan den pågældende kan påvirke disse, og gerne helt ned på et antal udvalgte spørgsmål i kundetilfredshedsanalysen, som vedkommende kan påvirke. Det giver en klar fokus for den enkelte på, hvad der er vigtigt at gøre noget ved.

4. Fokus på kunde mindset, når der rekrutteres

Man kan være mere eller mindre grundig i sin tilgang i rekrutteringsprocessen til, hvordan man sikrer, at man nu rent faktisk også ansætter ledere og medarbejdere, der virkelig både har lyst og evner til at bidrage til en høj kundetilfredshed.

Man kan f.eks. ved brug af personlighedstests analysere, hvilken profil de medarbejdere, som er særligt servicemindede, har, og så holde denne ”ideal” profil op imod de kandidater, man har til samtale. Man kan ligeledes i rekrutteringsprocessen indbygge nogle ”dilemma” spørgsmål om, hvordan de vil tackle nogle udvalgte serviceproblemstillinger.

Rekruttering af kundeorienterede medarbejdere hos McDonald’s
HR chef Lise-Lotte Helms-Olesen, McDonald’s

HR chef Lise-Lotte Helms-Olesen,
McDonald’s

”At få serviceorienterede medarbejdere starter allerede i rekrutteringsprocessen, som vi i øvrigt kalder for ”Hire the Smile-processen”.
I udvælgelsesprocessen har vi meget stort fokus på at finde ud af, om de potentielle medarbejdere har henholdsvis et service-gen og et teamwork-gen i sig. Igennem interviews afdækker vi ganske struktureret, om vi oplever, at ansøgeren

  • har god øjenkontakt
  • taler med entusiasme
  • smiler og
  • virker venlig og interesseret.

Vi prøver ligeledes systematisk at afdække, hvordan de i andre situationer har samarbejdet med andre for på den måde at finde ud af, om de har den teamspirit, der er nødvendig for en effektiv McDonald’s drift. Succesen her er den dybde, hvormed vi fokuserer på de nævnte 2 områder under interviewene, og er ikke bare en overfladisk vurdering af, om ansøgeren virker serviceminded og som en teamorienteret person.”

Ovenstående er fra et interview med HR Chef Lise-Lotte Helms-Olesen i artiklen ”Kundeorientering hos McDonald’s”, som er blevet bragt i et af Klaus Lund & Partneres
nyhedsbreve.

5. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne

For at øge kundeorienteringen i organisationen er der oftest behov for også at gennemføre træning af medarbejderne, hvilket har til formål dels at holdningspåvirke og motivere og dels at skabe et fælles sprog med nogle tilhørende værktøjer til at arbejde med forbedringer af kundetilfredsheden i dagligdagen. En måde at tilrettelægge indholdet af træningen på kan være ved at tage udgangspunkt i disse 4 hovedgrupper:

  1. Holdningsbearbejdning om kundeorientering
  2. Touch Point viden og forståelse
  3. Færdighedstræning
  4. Interne kunderelationer.

I figuren nedenfor er indholdet af disse 4 kategorier uddybet.

 

Fra træning til implementering og forankring af en stærkere kundekultur

Det er vigtigt, at processen tilrettelægges således, at der ikke ”kun” bliver tale om træning af medarbejderne, men at der også planlægges en løbende og kontinuerlig opfølgning, som 1. linjelederne har ejerskab til og er klædt på til. Opfølgningsprocessen kan med fordel understøttes af f.eks. mødepakker og andre hjælpeværktøjer samt deling af best practices imellem lederne på tværs af organisationen.

Dette kan f.eks. tilrettelægges i en fælles og lidt struktureret proces, hvor den første fase kan se således ud:

En systematisk tilrettelagt start på implementeringen af en øget kundeorientering efter træningen kan f.eks. ske i en 28-ugers proces, som er nøje understøttet af et lederkit med mødepakker og vejledninger. Herefter er det vigtigt, at den videre kundeorientering SYSTEMATISK integreres over i virksomhedens ”årets gang” med kontinuerlige forbedringer og deling af best practices eksempler og erfaringer på den gode kundeadfærd.

En systematisk tilrettelagt start på implementeringen af en øget kundeorientering efter træningen kan f.eks. ske i en 28-ugers proces, som er nøje understøttet af et lederkit med mødepakker og vejledninger. Herefter er det vigtigt, at den videre kundeorientering SYSTEMATISK integreres over i virksomhedens ”årets gang” med kontinuerlige forbedringer og deling af best practices eksempler og erfaringer på den gode kundeadfærd.

Succeskriterierne i ovenstående proces er bl.a.:

  • At lederne får en drejebog og et lederkit til brug for deres opfølgning – det sikrer en højere kvalitet af afdelingsmøderne efter træningen.
  • At kundeorientering med jævne mellemrum kommer på dagsordenen i afdelingerne rundt om i virksomheden.
  • At lederne undervejs har statusmøder med andre ledere og udveksler erfaringer, men hvor dette samtidig er med til at lægge et krydspres på, at lederne også rent faktisk har arbejdet med deres medarbejdere om implementering af øget kundefokus i egen afdeling/team.
  • At ledelsen også får en bedre temperaturmåling på, hvad udfordringerne er for at blive endnu mere kundeorienterede.

6. Kundeorientering som tema i MUS

I en MUS samtale (medarbejderudviklingssamtale) drøfter man naturligvis medarbejderens kompetencer og dermed også i forhold til, hvad der påvirker kundetilfredsheden. Men det er min erfaring, at man godt kan få det endnu tydeligere på dagsordenen ved f.eks. at stille spørgsmålet: ”Hvordan kan du bidrage de næste 12 måneder til at øge virksomhedens kundetilfredshed?

I stedet for at tale generelt om medarbejdernes kompetencer, kan man også komme endnu tættere på ved at drøfte: ”Hvad er de 3 ting i dit job, hvor du har størst indflydelse på, at vores kunder bliver meget tilfredse?”. ”Og hvad er dine styrker og forbedringsmuligheder på disse områder?

7. Spørgsmål om kundefokus i leder- og medarbejdertilfredshedsmålinger

Det kan være en god idé at have et antal spørgsmål i virksomhedens leder- og medarbejdertilfredshedsmålinger om

  • hvordan medarbejderne oplever, at deres leder og ledelsen er kundefokuserede.
  • hvilke muligheder (f.eks. kompetencer og værktøjer til rådighed) de synes, at de har for at kunne yde en tilfredsstillende service.

Ved at have sådanne spørgsmål med i leder- og medarbejdertilfredshedsmålingerne får man også mulighed for at benchmarke internt afdelingerne imellem, hvilket også erfaringsmæssigt kan være en katalysator for, at den enkelte leder gør en ekstra indsats for at højne niveauet.

Spørgsmål om kundetilfredshed i TDC’s medarbejdertilfredshedsmåling

TDC har knækket deres kundetilfredshedskurve i opadgående retning ved et stort målrettet forbedringsarbejde i projektet ”Tag Ansvar for Kunden” (i daglig tale kaldet TAK). En del af processen har været at have spørgsmål i medarbejdertilfredshedsmålingerne, som kan fortælle, hvordan medarbejderne oplever mulighederne for at skabe kundetilfredshed:

  • I mit team/afdeling opdateres vi løbende med status på kundetilfredsheden i TDC.
  • Jeg er løbende involveret i tiltag til forbedring af kundetilfredsheden i TDC.
  • Jeg har den nødvendige viden til at kunne understøtte arbejdet med kundetilfredsheden i TDC.
  • Jeg har det nødvendige råderum til at skabe tilfredse kunder for TDC.
  • I TDC er det let at samarbejde om at forbedre kundernes oplevelser.   

Hele TDC ”casen” om, hvordan de har knækket kundetilfredshedskurven, er beskrevet i bogen ”Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinje”, skrevet af Tomas Lykke Nielsen (Gyldendals forlag). Se Klaus Lund & Partneres boganmeldelse af bogen ”Tag Ansvar for Kunden – og invester i din bundlinje”.

8. Kobling af den forretningsmæssige sammenhæng imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje

Et af hovedtemaerne for HR har i de senere mange år været, at HR skal være mere forretningsorienterede. Nogle virksomheder har endda givet titler som ”HR forretningspartner” til de interne HR konsulenter, som servicerer forskellige enheder/divisioner i virksomheden for ligesom at understrege denne fokus.

Alle ved, at der ER en direkte forretningsmæssig kobling imellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje. Det er kun et spørgsmål om:

  • Hvor stærk er denne sammenhæng i vores virksomhed?
  • I hvilken grad kan vi dokumentere denne sammenhæng?

HR funktionen kan sagtens være den funktion, der evt. sammen med økonomifunktionen arbejder på at tilvejebringe disse data, så der kan arbejdes med sammenhængene i praksis, herunder i særdeleshed også få intern benchmarking op at stå. F.eks.:

  • En supermarkedskæde kan sammenligne ledelseskvalitet/medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed med hinanden koblet til et spørgsmål til kunderne om, hvor stor en andel af deres forbrug de lægger i det pågældende supermarked. Der ER cases, som viser, at der er en positiv sammenhæng her. Og så må man tro på, at avancen er den samme i alle kædens butikker og dermed en alt andet lige sammenhæng ned til bundlinjen.
  • En bank kan måle sammenhængen imellem ledelseskvalitet/medarbejdertilfredshed og kundetilfredsheden og så antallet af mistede kunder og hvor mange helkunder, man har. (I en bank er der selvfølgelig en særlig problemstilling, der handler om, hvordan kreditgivningen påvirker kundetilfredsheden).
  • I en tung BtB virksomhed kan man sammenligne de forskellige salgsteams eller datterselskabers salgsmedarbejdere og kundekontaktmedarbejderes tilfredshed korreleret med kundetilfredsheden samt ligeledes her kundeafgang/helkunder, som nogle af de økonomiske sammenhænge.

9. Samarbejde med marketing om ”Living the Brand”

I nogle brancher, f.eks. den finansielle sektor, energisektoren, telesektoren m.fl., bruges der store summer på egentlig branding, og en række store danske virksomheder har også investeret 2-cifrede millionbeløb i re-branding i de senere år. Det er min erfaring, at alt for mange virksomheder slet ikke udnytter den interne positive effekt, de kan få af deres eksterne branding og nærmest grænsende til virksomheder, hvor jeg har set medarbejdere, der ikke rigtig kunne identificere sig med indholdet af branding kampagnen. De fleste branding kampagner er ret værdibaserede i forhold til, hvad man lover kunderne, fordi det handler om, at virksomheden igennem branding kampagnen vil positionere sig i markedet. Men det skal gerne være det samme, kunderne så oplever, når de henvender sig til virksomheden.

At lukke gap’et imellem, hvordan vi gerne vil opfattes, og hvordan vi i dag opfattes, handler om at sikre, at medarbejdernes adfærd justeres, så den understøtter det ønskede brand.

At lukke gap’et imellem, hvordan vi gerne vil opfattes, og hvordan vi i dag opfattes, handler om at sikre, at medarbejdernes adfærd justeres, så den understøtter det ønskede brand.

Der er derfor brug for et tæt samarbejde imellem marketing og HR i forbindelse med branding kampagner, således at:

  • Man sikrer, at alle medarbejdere i konkret adfærd rent faktisk også lever op til de eksterne branding budskaber.
  • Man får det fulde udbytte af den stolthed, man kan opnå hos medarbejderne, når de ser virksomhedens markedsføring, herunder at de også forstår baggrunden og kan identificere sig med den. Jo mere, de gør det, jo mere får man også positivt repeteret virksomhedens ”strategi”, hver gang man laver eksterne brandingtiltag.

Når man tænker på, hvor store mange branding budgetter er, så er det helt uforståeligt, at der ikke er flere virksomheder, som prøver at få et større internt ”stolthedsudbytte” af den eksterne branding; det ikke behøver koste end bondegård.

10. HR’s egne kunder

HR skal selvfølgelig også være kundeorienterede i egen adfærd, dels over for de interne kunder, men også over for HR’s eksterne kunder, som bl.a. kan være kandidater i rekrutteringsprocessen, dvs. hvor ”kunde”orienterede og professionelle man bliver oplevet i hele denne proces.

Konklusion

Ovenstående 10 områder, hvor HR kan bidrage til øget kundeorientering af virksomheden, er ikke den totale liste, men et væsentligt udpluk. Der er mange andre områder som f.eks. ”øget fastholdelse af kundevendte medarbejdere øger kundeloyaliteten”, fordi udskiftning af medarbejdere kan betyde, at kunden også skifter, ”kompetenceudvikling = jo bedre faglige kompetencer jo mere kvalificeret kan kunderne betjenes”, og sådan er der mange andre steder, HR funktionen kan bidrage.

God arbejdslyst!

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

Del gerne hvis du mener andre kan have glæde af artiklen