Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points

Forside / Artikler / Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points
Artiklens hovedpunkter
I artiklen kan du bl.a. læse om:

  • Det ledelsesmæssige paradigmeskifte i den forretningsmæssige forståelse af kundetilfredshed.
  • Fra 1-spors forbedringsfokus til 2-spors forbedringsfokus.
  • Øget pædagogisering af rapporteringen af kundetilfredshedsresultaterne, herunder Net Promoter Score.
  • 3-8-10’er adfærd: Det nye fællessprog for den kundevendte adfærd i alle Touch Points.
  • Implementering af øget kundeorienteret adfærd i praksis med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet.

Fra Net Promoter Score (NPS) til kundeorienteret adfærd i alle Touch Points

- 3-8-10’er adfærds konceptet

Alt     Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere
Print Friendly
LinkedInEmail
Net Promoter Score (NPS) er en af de internationalt mest udbredte metoder til at måle kundetilfredshed med, og nu, hvor endnu flere virksomheder har opprioriteret ”Kundeorientering” og Customer Experience Management, ses også en øget anvendelse af Net Promoter Score metoden. En af udfordringerne for de fleste virksomheder er, hvordan man kommer fra kundetilfredsheds-rapporteringen til at skabe en mere kundeorienteret kultur, hvor medarbejderne får en markant mere kundeorienteret adfærd i deres møde med kunderne.

Artiklens formål er at give inspiration til, hvordan man kan komme fra virksomhedens Net Promoter Score resultater til forbedret medarbejderadfærd i alle Touch Points i hele Customer Journey’en, således at man får en stigende kundetilfredshed. Det skal i øvrigt understreges, at de erfaringer og anbefalinger, der gennemgås i denne artikel, finder ligeså god anvendelse på andre kundetilfredsheds-målemetoder, som det gør på Net Promoter Score metoden.

Artiklens indhold:
  1. Det ledelsesmæssige paradigmeskifte i den forretningsmæssige forståelse
    af kundetilfredshed.
  2. Fra 1-spors forbedringsfokus til 2-spors forbedringsfokus.
  3. Øget pædagogisering af rapporteringen af kundetilfredshedsresultaterne, herunder Net Promoter Score.
  4. 3-8-10’er adfærd: Det nye fællessprog for den kundevendte adfærd
    i alle Touch Points.
  5. Implementering af øget kundeorienteret adfærd i praksis med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet.

1.    Det ledelsesmæssige paradigmeskifte i den forretningsmæssige forståelse af kundetilfredshed

I tilgangen til at skabe øget kundetilfredshed står vi midt i et paradigmeskifte om, at øget kundetilfredshed ikke handler om at skulle overgå kundernes forventninger (”Customer delight”).

Mange virksomheder tror fejlagtigt, at vejen til højere kundetilfredshed er at finde i tiltag, hvor man overgår kundernes forventninger og på den måde leverer ”Customer delight”, men i praksis er det ikke nødvendigt for at få en høj kundeloyalitet. F.eks. er det ikke nødvendigt, at et bilværksted giver en gratis bilvask ved et værkstedsbesøg, for at de kan få loyale kunder. Det ville også indebære den ofte irreversible konsekvens, at har man gjort det én gang, så forventer kunden det også næste gang. Dermed har man påført virksomheden en fast udgift, som kunden ikke betaler for.

Tidligere har mange ledelser arbejdet med beskrivelsen af den gode og dårlige kundeoplevelse i meget brede termer svarende til, at man bredt har set den dårlige kundeoplevelse som den leverance og adfærd, der har ført til, at kunderne ville score 0-4, og den gode kundeoplevelse svarende til, at kunderne har scoret 7-10.

Det er ikke ligegyldigt om en kunde er tilfreds eller meget tilfreds

I den høje ende af skalaen er det ikke forretningsmæssigt ligegyldigt, om en kunde bliver tilfreds eller meget tilfreds. Vi siger, at en kunde, der scorer 7-8, er en tilfreds kunde, og en kunde, der scorer 9-10, er en meget tilfreds kunde.

Både forskning, men også rigtig mange danske virksomheder har data, der beviser, at der er en ganske markant forretningsmæssig forskel på, om kunderne havner i tilfredsheds- eller meget tilfredsheds kategorien, idet de kunder, der havner i den sidstnævnte kategori, typisk:

    • Er mere loyale, dvs. man har dem som kunder i endnu flere år.
    • Lægger en større ”Share of wallet”, dvs. andel af deres samlede budget
      for din virksomheds produkter/ydelser hos jer.
    • Anbefaler virksomheden i endnu højere grad.

Og hvad betyder så denne viden? Den dokumenterede viden har nogle konsekvenser for, hvordan man som topledelse skal få organisationen til at arbejde med tilgangen til forbedrede kundeoplevelser på, idet det ikke alene handler om at nedbringe antallet af utilfredse kunder i den lave ende af skalaen. Derfor taler vi om, at man skal have et 2-spors forbedringsfokus.

Som nævnt handler det dog ikke om at skulle overgå kundernes forventninger, men det stiller omvendt krav om, at man:

    • Har en meget dyb og præcis viden om kundernes forventninger.
    • Imødekommer kundernes forventninger, så de bliver meget tilfredse
      og ikke kun tilfredse.
    • Arbejder med at styre kundernes forventninger.

2.    Fra 1-spors forbedringsfokus til 2-spors forbedringsfokus

Den ledelsesmæssige tilgang til forbedring af kundetilfredsheden, som rigtig mange virksomheder praktiserer, er typisk:

  • At arbejde med at forbedre de områder, hvor kunderne er mest utilfredse, dvs. scorer 0-6.
  • At definere forbedringstiltag ud fra analyser af hvad det er for områder, som det vil have den største effekt på den overordnede tilfredshed at forbedre og dermed få defineret et indsatskort (f.eks. igennem regressionsanalyser).

Konsekvensen af den forretningsmæssige betydning af forskellen imellem, om kunderne bliver tilfredse eller meget tilfredse, som der er redegjort for tidligere i denne artikel, er imidlertid også, at det giver god mening at fokusere særligt på:

  • At løfte flere tilfredse kunder op i kategorien af meget tilfredse kunder.
  • At analysere mere på, hvad det er,

-    som kan løfte de tilfredse op i kategorien meget tilfredse og
-    spørge de meget tilfredse om, hvad årsagen er til, at de er så tilfredse.

3.    Øget pædagogisering af rapporteringen af kundetilfredsheds-resultaterne, herunder Net Promoter Score

Hvis ledere og medarbejdere for alvor skal få en øget indsigt i, hvordan virksomhedens kundetilfredshed egentligt ser ud, så er der typisk behov for at arbejde med formidlingen og pædagogiseringen af rapporteringen af kundemålingerne.

Net Promoter Scoren (NPS) er et fint og meget anvendeligt, overordnet KPI for kundetilfredsheden, MEN når der skal arbejdes med en mere operationel forbedring af kundetilfredsheden, er det også vigtigt dels

  • at kunne se spredningen i kundetilfredsheden og ikke kun ”nettotallet”,
    som NPS er et udtryk for.
  • at kunne se kundetilfredsheden i en række udvalgte driver spørgsmål,
    dvs. de vigtigste ting der betyder mest for kunderne.

I sin mest rendyrkede form opererer Net Promoter Score konceptet, som er udviklet af Bain & Co., med at stille spørgsmålet: ”I hvilket omfang er du villig til at anbefale denne virksomhed (eller dette produkt/serviceydelse) til andre?”. Og i tillæg til dette: ”Hvad er begrundelsen for din score?”. Praktiske erfaringer har vist, at skal organisationen mobiliseres i forbedringsarbejdet med kundetilfredsheden, er der brug for et lidt mere detaljeret arbejdsgrundlag = et antal yderligere spørgsmål der kan påpege, hvor skoen trykker.

Nogle af de typiske udfordringer

Virksomhedens rapporterer kun gennemsnitsscore for de enkelte spørgsmål, f.eks. 8,1 eller 8,3. Gennemsnitstal er gode til at vise retningen i udviklingen over tid, men giver ikke en dybere forståelse for SPREDNINGEN af kundetilfredsheden.

Erfaringsmæssigt er tal på 8,1 eller 8,3 ikke noget, der umiddelbart får lederne op af stolen, fordi det kalder på handling. Men ser man, at der f.eks. er 14 % kunder i kategorien 0-6, så kalder det på ledelsesmæssig handling. Eller hvis man ser, at der er 20 %, som er i kategorien 9-10, og 66 % som scorer i kategorien 7-8, så viser det klart, hvilket potentiale man har til at løfte kunder fra tilfredshedskategorien op i meget tilfredshedskategorien.

En yderligere pædagogisering af rapporteringen kan være at sætte tal på antal kunder, der er i hver af tilfredshedskategorierne, fordi også det kan virke som ”anskuelighedsundervisning” i, hvordan kundetilfredshedssituationen ser ud. Som eksemplet i figuren viser, så betyder 12 % utilfredse kunder, at det drejer sig om 2.400 kunder, hvis virksomheden har i alt 20.000 kunder. Og igen her så bør det kalde på ledelsesmæssig handling, for hvem kan leve med at have 2.400 utilfredse kunder, hvoraf en del måske endda deler deres utilfredshed på de sociale medier?

Erfaringsmæssigt er tal på 8,1 eller 8,3 ikke noget, der umiddelbart får lederne op af stolen, fordi det kalder på handling. Men ser man, at der f.eks. er 14 % kunder i kategorien 0-6, så kalder det på ledelsesmæssig handling.

4.    3-8-10’er adfærd: Det nye fællessprog for den kundevendte adfærd i alle Touch Points

De ting, der er omtalt i artiklen indtil nu, nemlig:

  • Den forretningsmæssige betydning af de meget tilfredse kunder versus de tilfredse kunder
  • 2-spors forbedringsfokus
  • Pædagogisering af formidlingen af kundetilfredshedsresultaterne

skal man nu også sikre sig bliver konverteret til, at medarbejderne får den rette holdning og adfærd i alle Touch Points. Det er her, at et fællessprog kommer ind i billedet.

Tidligere beskrev man typisk i brede termer forskellen på, hvad der er den gode kundeserviceadfærd, og hvad der er den dårlige kundeserviceadfærd. Men i konsekvens af de ting, vi har været inde på, så viser en lang række praktiske implementeringer i danske virksomheder over de seneste 5-6 år, at man med fordel kan indføre et fællessprog som hedder 3-8-10’er adfærd.

3’er adfærd = den adfærd, medarbejderne har, som fører til en utilfreds kunde,
som scorer 0-6.

8’er adfærd = den adfærd, medarbejderne har, som fører til, at en kunde bliver
tilfreds og scorer 7-8.

10’er adfærd = den adfærd, medarbejderne har, som fører til, at en kunde bliver
meget tilfreds og scorer 9-10.

Virksomheder, som har meget få utilfredse kunder, vælger alene at have et fællessprog med 8’er og 10’er adfærd, fordi de alene har brug for at italesætte forskellen i den kundevendte adfærd i den høje ende af skalaen. Virksomheder, som har en del utilfredse kunder, har brug for tydeligt at få italesat, hvad det er for en adfærd, som er absolut forkert i forhold til kunderne for at øge medarbejdernes forståelse for dette, og derfor kan de med fordel bruge alle 3 kategorier, dvs. 3-8-10’er adfærd.

Fordelen ved et fællessprog om den kundevendte adfærd

Erfaringer viser også, at i arbejdet med at skabe en kundeorienteret kultur kan det være en stor fordel at have et FÆLLESSPROG omkring den kundevendte adfærd, fordi et sådant fællessprog bidrager til:

  • At det er lettere at kommunikere til medarbejderne, hvad man har af forventninger til deres kundevendte adfærd.
  • At det er nemmere at dele de gode eksempler på den rette kundevendte adfærd.
  • At det giver lederne bedre muligheder for at give feedback og lave kompetenceudvikling af medarbejderne om mødet med kunderne.

5.   Implementering af øget kundeorienteret adfærd i praksis med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet

Implementering af en øget kundeorienteret adfærd med udgangspunkt i Net Promoter Score konceptet og fællessproget om 3-8-10’er adfærd er grundlæggende en kultur-udviklingsproces, da der er tale om ændringer af holdninger, mindset og adfærd i forhold til at blive mere kundefokuseret.

En sådan kulturudviklingsproces vil typisk bl.a indeholde følgende elementer:

  • En bearbejdning og pædagogisering af den eksisterende kundetilfredsheds-rapportering, således at man kan se spredningen på 3-8-10’er kategorierne.
  • Lederne skal klædes på med ”Kundefokuseret ledelse” og hvad 2–spors forbedringstilgangen betyder for deres lederrolle, samt hvordan de skal drive kulturudviklingsprocessen.
  • Medarbejderne skal uddannes, således at de forstår tankesættet og får en øget ”Udefra og ind forståelse”.
  • Der skal tilrettelægges en proces, som sikrer, at man konkret får implementeret forskellen på 8’er og 10’er adfærd i de enkelte Touch Points samt fokus på den stærkt uønskede 3’er adfærd.

Det skal sikres, at arbejdet med den kundevendte adfærd implementeres i årets gang i virksomheden, herunder på møder, i bonusordninger, i MUS etc.

Konklusion

Rigtig mange virksomheder har et stort, stort uudnyttet potentiale i at kapitalisere på deres Net Promoter Score undersøgelser (eller tilsvarende kundetilfredshedsundersøgelser) ved at arbejde systematisk med at involvere medarbejdere og få konverteret rapporteringen til forbedret kundevendt medarbejderadfærd.

Held & lykke!

Case DFDS:

From ‘very satisfied’ to ‘extremely satisfied’ customers

Som en del af DFDS strategiske Customer Focus initiativ i passager-divisionen er der igangsat en proces med at hæve den i forvejen høje kundetilfredshed til et
endnu højere niveau, fordi vi har kunnet dokumentere, at der er en god business case i dette.

Som en del af dette initiativ har DFDS iværksat en ny generation af vores Customer Satisfaction Survey, og her har Klaus Lund & Partnere på særdeles glimrende og meget konkret operationel vis hjulpet os med at tilrettelægge denne implementering og udrulning i organisationen.

En vigtig del af denne proces har også været, hvordan vi kunne formidlere og mobilisere medarbejderne til at hæve kundetilfredsheden yderligere, og her har vi haft stor glæde og udbytte af at anvende Klaus Lund & Partners servicekoncept for beskrivelse af forskellen i hvilken adfærd der fører til en ’very satisfied’ henholdsvis ’extremely satisfied’ kunde i de forskellige Touch Points, hvor vi møder vores kunder.”

Rikke Gransøe Lange

Head of Central Marketing and CRM, DFDS

Hos DFDS har man igennem sine kundetilfredshedsanalyser kunnet dokumentere, at jo flere Touch Points, hvor deres gæster har været ’extremely satisfied’, jo højere samlet tilfredshed og jo større sandsynlighed for at ville rejse igen.

Case DSB:

”Service på DSBsk” for 4000 kundevendte medarbejdere i DSB
”Service på DSBsk” er den overordnede paraply for en lang række tiltag, som har til formål samlet set at forbedre DSB’s kundetilfredshed og omdømme. I den forbindelse har Klaus Lund & Partnere bidraget med et projekt, hvis formål har været at træne 4000 kundevendte DSB medarbejdere i øget kunde- og serviceforståelse. Projektet har omfattet:

  • Udvikling af et serviceuddannelseskoncept i samarbejde med DSB til de 4000 kundevendte medarbejdere.
  • Gennemførelse af en Train the Trainer uddannelse af 40 serviceambassadører, hvis opgave er at træne de 4000 medarbejdere og agere rollemodeller i den videre implementeringsproces.
  • Introduktion af ”Service på DSBsk” tankerne og fællessproget til ca. 500 ledere i forbindelse med DSB’s ledelsesudviklingsprogram ”Ledelse på DSBsk”.
  • Rådgivning og sparring om implementering og forankring af ”Service på DSBsk” serviceuddannelsen i dagligdagen og i årets gang i DSB, således at det lever op til mantraet ”Vi gør det hver gang” og ”Vi gør det alle sammen”.

Med Klaus Lund som vores partner på opgaven med at udvikle serviceuddannelseskonceptet ”Service på DSBsk” til vores 4000 kundevendte medarbejdere har vi fået udviklet et meget pædagogisk servicetræningskoncept, som vores medarbejdere nemt og praktisk vil kunne arbejde med i deres dagligdag. Som konkrete leverancer kan jeg nævne vores fælles servicesprog kaldet
”3-8-10’er adfærd”, som udmærker sig ved at være meget intuitivt og  let forståeligt for alle vores medarbejdere. Klaus Lund har med sit personlige engagement og entusiasme via Train the Trainer uddannelsen klædt vores 40 serviceambassadører på, så vi selv kan foreståden interne træning af vores medarbejdere. Vi har også haft godt gavn af god operationel sparring på, hvordan vi også kan forankre serviceuddannelsen i dagligdagen.”

Jörg van den Berk
underdirektør, DSB
Om artiklens forfatter

Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeori-entering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Res-source Management.

Om Klaus Lund & Partnere

Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i

Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiim-plementeringsforløb, som rammer ”rigtigt”, og med vores store engagement og energi kan vi bi-drage til, at virksomheden ”flytter sig” markant.

Øget kundeorientering – Hvordan kommer man i gang?

Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for ”Kundeorientering” tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer:

  • Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering.
  • Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd.
  • Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points.
  • Masterclass i ”Kundeorientering i praksis”.
  • Kundefokuseret ledelse – workshops for ledere.
  • Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus.
  • Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse.

Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for ”Strategiimplementering”.

Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon 40 35 67 65.

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

executive-brief-eksempler-150px

Executive brief

Tilmeld dig vores executive brief og modtag 5-6 artikler årligt omkring aktuelle trends, cases og erfaringer indenfor strategi-implementering og kundeorientering.

Du er nu tilmeldt Executive Brief

Del gerne hvis du mener andre kan have glæde af artiklen